市场的领导者、挑战者、跟随者和补缺者的市场位次的不同决定了他们在战略趋同环境下的战略选择是不一样的。但不管如何，改变是必须的：

　　1． 摧毁型战略创新

　　所谓摧毁型战略创新就是不断把已有战略作为超越和攻击的对象，通过不断否定自我实现战略创新和企业成长。采取这样的战略需要企业有不断否定自我的勇气、灵活的组织机制和强大的资源支持，特别适用于易变行业中的领袖。他们不断攻击即有战略的缺陷，在不断超越自我的同时使竞争者的跟随失去方向，挑战失去目标而无所适从。而当后者刚调整好时，新一轮的“摧毁”又开始了。IBM向服务转型就是对其固有的制造型战略的摧毁，通过主动摧毁自己使竞争者受到更大的打击而被迫改变。

　　2． 站到战略同质化的对面

　　正如儒家的奇正观念一样，企业的核心竞争力对面就注定了它的核心刚度，卓越战略的强势对面就是它力所不及之处。一旦主流企业选择了某个战略定位后，其选择的反面就是它们无法顾及的地方。这就是战略的“非此即彼”。正如七喜的“非可乐”定位市场是可口可乐无法兼顾的一样，反向的战略选择便是一种有效的“战略细分”。这种战略通常被挑战者所采用。我们注意到2002年当众多主流TV企业纷纷向手机业务渗透的时候，长虹却置之不理，反而在TV上倾注更多的努力，这就是一种反向选择。结果是长虹推出“精显背投”等新锐产品，受益颇丰，重夺TV行业的龙头地位，并向“液晶”电视大步前进，相对而言，康佳、TCL、创维这些昔日强劲的挑战者则在TV业务上竞争乏力。

　　3． 先趋同，再求异

　　这种策略是大多数企业的选择，特别是行业的跟随者。顺大势，享受行业平均利润，在积累经验和实力后，果断地进行差异化选择。在战略转向过程中，这种“欲破先立”、“小步快跑，逐步求新”的策略更容易实施并且风险更小。

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