目前对“大客户”战略，即销售渠道理论方面研究的较多，而对如何实施“大企业”战略较少。其实，目前许多成功的企业，都开始实施“大企业”战略，尤其是IT行业最为明显。IT企业实施“大企业”策略的初衷是由于IT产品具有较高的技术含量，需要加强对销售商的培训，提升客户的能力，以便更好地为消费者服务。但后来随着IT企业的飞速发展，渠道的能力成为制约企业发展的重要因素，所以企业开始实施“大企业”的战略。

　　例如联想电脑在1997年，总裁杨元庆提出了 “大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。这一重要策略实施后，联想过去三年的市场占有率为4%、5%、6.9%，上升到后三年的10.7%、14.4%、21.5%，迅速拉大了与竞争对手的距离。

　　在中国整体市场上，销售渠道的变革是最缓慢的，能力也最为落后，近年来随着国外销售商，如沃尔玛等的大举入侵，传统销售商举步维艰。因此一个新兴的企业如果进入快速成长期，便会发现销售商的能力成为瓶颈，企业上游发展的洪水受到下游销售商狭窄河道的制约。

　　这个时候，企业就应当采取“大企业”策略，提升自己下游销售合作伙伴的能力来应对。这种策略不仅体现在生产企业，而实施专卖系列、连锁系列的企业也非常迫切。企业实施“大企业”战略，其核心内容为：

　　1、渠道大学。面向合作伙伴，通过培养合作伙伴需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售能力、市场推广能力、商务运作能力、技术服务能力等多方面，全面提升“大企业”的竞争力，使合作伙伴与企业共同成长。通过建立渠道大学，采取全国集中式、区域集中式巡回实施课程培训，主要课程内容一般会包括管理、销售、技术、产品、市场、商务6类课程。实施成功的如联想集团的大联想学院（有别于内部员工培训的联想大学），HP公司的经销商大学等等；

　　2、区域渠道协会。企业进行渠道管理时最头痛的莫过于冲货、乱价，但没有彻底解决问题的办法。大企业的策略可以提供一个思路，渠道管理的事情让渠道自己管理，可采取建立区域渠道协会的办法。其具体实施是在一个区域范围内，选择最重要的数家销售渠道进行联合，成立渠道协会，明确权责。

　　其主要权利是：

　　* 对公司及本地区区域性市场策略、渠道政策和具体工作提出合理化建议；

　　* 为提升“大企业”的形象和市场地位，组织市场活动和行业公关活动；

　　* 交流、总结推广本企业产品和开拓市场的经验、方法，提高协会成员的素质，培养长期发展的能力；

　　为配合协会成员的需要，协会可自行牵头组织内部培训（管理、产品、政策等方面）；监督并参与本地区市场秩序的管理，制定区域性、阶段性、符合企业限价规定的价格约定，共同维护本企业产品的市场秩序，协调大客户政策及价格。

　　这种策略具体实施中起到良好的效果，如联想集团实施的大联想顾问委员会。

　　3、联合推广。随着目前渠道形势的急剧变化，渠道已进入了品牌时代，各渠道都在建立自己的商业品牌体系。产销双方既然都要投入费用进行推广，那么联合推广的方式就能达到双赢的目的。

　　这种联合推广的模式，可以合作推广基金的方式体现出来，每年双方根据销售预测，对用于特定渠道的各项推广费用进行预算，然后按照一定比例分摊。这种方式比起单向的厂家推广显然要高明许多。而用于销售货款的合作，目前许多厂家都在建立对销售商的信用金管理体系，投款50%，然后提货100%已经比较普遍，也是大企业方式的延伸。

　　4、文化整合。虽然销售渠道有众多复杂性，但企业必须坚持一个核心思想：渠道经营必须在企业的整体营销战略、渠道策略之下进行。文化战略近来已成企业发展的一个重要内容，因此大企业有一个重要的任务就是对关联渠道进行文化整合，达到渠道对本企业进行文化认知的目的。可以采取相关的杂志、报纸、简讯通告信息，金点子信息共享平台帮助销售伙伴进行经营。也可以通过网站、文化沙龙、专题论坛、企业文化培训等方面进行。如海尔集团专卖店信息管理，联想集团的1+1俱乐部等，开展得非常成功。

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