延伸产品：另起炉灶

　　童装和营养液、果奶、纯净水乃至冰红茶，无论是管理上还是分销和促销上都存在着很大的差异。这就使得延伸产品无法充分利用母品牌的品牌资源而不得不另起炉灶。人们不能不怀疑由品牌延伸所带来的收益是否能在抵消新建营销团队的开支后仍有盈余。若有盈余，能持续多久？而从认知行为学上来看，大跨度的频繁的品牌延伸会由于无法将延伸产品的诉求理念集中嵌置于母品牌的品牌信息当中而给消费者带来新的认知风险。要知道，消费者的心智通常是缺乏安全感的。而更为致命的是，当娃哈哈真的在童装界走红时，信息承受能力有限的消费者将不会再保留“中国时尚饮料业的领先者”的概念。那时，娃哈哈将会发现，用同一块牌子追求两个“第一”是要付出代价的。

　　延伸市场：吉凶难卜

　　“童装市场潜力巨大”，娃哈哈看到了，大家都看到了。巨大的市场空间通常是品牌经理们头脑发热的最大诱因。有着巨大品牌号召力的娃哈哈集团似乎很愿意把自己塑造成一个能压得住“地头蛇”的“强龙”。童装市场的激烈竞争和高成熟度在娃哈哈看来，凭其猛烈的进攻也照样是 “如入无人之境”。的确，目前童装业无名牌的现状是有点儿“群龙无首”。然而事实不容否认，作为一个新来乍到者，童装市场如火如荼的竞争无疑将会是一道不算太低的门槛。服装这个高同质化的市场向来战无定势，变出多端，对于一个新手更是“吉凶难卜”。

　　应该说，娃哈哈前期的品牌相关延伸策略是正确的，也是符合效益最大化原则的。对知名品牌的适度延伸可以降低消者的认知风险，同时也会使消费者产生“群体归属感”。对于厂家来说，则是分散风险，保持品牌活力的重要战略。而事实也证明，品牌延伸是一种被普遍采用且行之有效的品牌策略。据美国A.C.Neilsen公司的调查统计，1977——1984年间，美国超市的新新产品中有40%是品牌延伸的结果。但这不能说明，所有的品牌延伸都是恰当的和成功的。具体到娃哈哈集团的品牌策略，建议考虑以下几个方面：

　　一、若即若离，母子连心

　　推行多元化策略，没必要使延伸产品和母品牌在形体上靠得这么近。“形似莫若神似”，建议创建一个依附于娃哈哈这一母品牌的子品牌。由母品牌为子品牌提供诸如企业形象上的影子担保而不是将母品牌直接用在新产品上。同时子品牌的运作要顾及母品牌的整体形象和内涵，做到“母子连心”。

　　二、定位准确，有备而战

　　对延伸产品的目标市场要进行全方位，多维度的透视，不能放过每一个细节，做到定位的正确，精确。同时，还要在清醒地认识自我的基础上客观、冷静地评估新产品市场的风险和机遇。这 当中，最忌品牌自傲，冒然行事。

　　三、有统有分，叶落归根

　　延伸产品的诉求应该是对母品牌核心价值的回归，这叫“统”。同时，延伸新产品要有自己的卖点，作为其存在的理由，这叫“分”。在延伸产品的营销过程中要力求寻求个性与共性的平衡点，即“有统有分”。要时刻牢记：品牌延伸走得再远，也不能摆脱母品牌的“牵挂”，此所谓“叶落归根”。

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