构建学习型组织

　　杨在1999年开始把学习型组织的理念引入中美史克，除了买书给员工，杨伟强也在增加对培训部门的投入。事实上，制药企业的竞争，除了产品之外，现在拼得更多的是市场策划、投资和销售能力，这一点，有着资深经历的杨伟强肯定有更深的体会，这里面一个重要的缺口就是人才瓶颈。可以看出，除了企业文化、完善内功方面的考虑，杨伟强不遗余力地推学习型组织的更大考虑应该是内部人才培训计划。

　　创建学习型组织使中美史克在危机处理中获益匪浅。杨伟强认为，在商业活动中，每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生，明天、后天可能发生在其他的企业。假如我们能够把危机管理的概念，以及处理危机的一切理论基础和工具用好的话，就可以把企业的损失减到最小。　

　　在这个PPA事件里，中美史克找到的关键点就是人。中美史克对媒体说“在PPA事件里，我们没有让一个工人下岗”，这句话是有代价的。在丢掉6个亿销售的基础上，中美史克还要承担这些没有生产力的工人。当时让工人下岗好像是一个最简单的做法，但是中美史克没有这么做，因为这是一个非常重要的关键点：这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群，他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下，让他下岗，对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响？他会觉得公司太现实，不讲道理，因此对这个企业失去信心和信任感。而现在，所有员工都会感觉到这个企业很有人情味，这个企业非常关注人，所以他们宁愿为了企业提出降工资，与企业共患难。这些信任、这种激情让他们把现有的业务做得更好。

　　一个例子是，原来计划新康泰克是在2001年11月份上市，后来所有的工作都走在了计划的前面，9月份新康泰克推上市场，比原计划提早了两个多月。　

　　杨伟强希望通过构建学习型组织把中美史克变成一只“美洲豹”，一方面主力结构很精干，另一方面很敏捷，对市场反应很快。

　　抓重点管理

　　如何在危机处理中不乱阵脚？中美史克的秘诀是“抓重点”：

　　在“康泰克危机”中，中美史克第一抓的重点是媒体，首先让媒体对中美史克的产品和企业有一个相对客观和准确的认识，把一些负面的东西减少。9月16号发生中美史克危机，9月20号中美史克的第一个记者招待会就举行了。

　　中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系。

　　但是，面对纷繁复杂的市场情况，如何区分重点和非重点？杨伟强认为：危机管理里一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。另外，要懂得把人调动起来，危机不可能一个人解决，需要一群人，有共同的愿景，永不放弃。在危机处理时你不可能再错了，没有第二个机会给你，你要确保每一个决定都近乎完美。做到这一点，你就要调动你核心组织的智慧，通过民主的方式做出决策。

　　沟通第一

　　学习型组织和“抓重点”属于战略层面，落实到实施层面，中美史克的经验是：做好沟通。

　　中美史克在危机处理中把握了几项重要原则：

　　1、 尽快将真相告诉公众。

　　2、在传播沟通中，积极掌握对外报道的主动权，以公司为第一消息发布源。比如，中美史克在9月21号举行完媒体恳谈会后，11月21日，15条消费者热线全面开通。

　　3、和内部员工的坦诚沟通一样重要，保持内部稳定才会有一个稳固的根基。

　　4、除了告诉公众“事情是怎么样的”，还要告诉他们“事情要怎么解决”，要有付诸行动的解决方案。

　　沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该是个长期的工作，并不是危机来了才开始“临时抱佛脚”，与媒体的、与相关企业的、与政府部门的沟通都是企业不可或缺的功课，当然还有企业内部与员工的沟通，这些沟通对于危机带来的影响有最好的化解作用。

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