记者：海尔之所以能取得今天的成就，也许就在于在管理上的突破与创新吧。当然，海尔的服务也是令人耳目一新的。

　　张瑞敏：这个问题可以从整体系统与零距离两个角度来理解。现在许多企业都有服务部门，用户有了问题，找售后部门或电话中心或咨询部门就行了，与我无关。其实错了，用户要解决的问题不是哪个部门、哪个人能解决的，必须是动员企业所有的力量，所有的部门，将所有的资源整合起来，否则别人没有办法来解决。还有一个就是零距离，谁能从根本上满足用户需求，谁就能获得用户资源，谁的竞争力就强。

　　记者：记得提出流程再造的哈默博士在他的新作《企业行动纲领》里面有一句话：新经济就是客户经济。这句话也可以理解为，真正的客户经济是建立在互联网的新经济基础之上，如果真是这样，那么以后的竞争就是比速度，看谁能够最快、最好的满足用户需求。

　　张瑞敏：这一点说到底也就是与用户零距离的问题，具体表现在企业中，就是目前困扰中国企业最大的两个问题，一是库存商品，一是应收未收，应收账款收不回来。

　　我看过一个资料说，中国库存商品有4万亿人民币，今年中国的GDP突破10万亿，就占GDP的40％，这是一个不得了的数字。为什么会这样，就是我们所说的没有和用户零距离，因为你生产的产品不是根据用户需求而是根据计划生产的，这个月生产1万台，这1万台是为谁生产的，不知道，反正那有仓库，放到仓库里。这是错误的，在互联网时代，企业仓库最多是一个过站式的物流，只是在那么停留一下而已。这是其一。

　　第二为什么应收收不回来？我认为有一个错误的观念，将客户等同于用户，认为只要把客户关系搞好，进我的货就行了，那么，大超市或大连锁把你的货都进去了，但却不是用户需要的，进去了也卖不掉，要么降价卖掉，要么放在那里，客户不可能给你回收货款，这就变成你应收账的坏账。所以唯一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，真正实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。

　　记者：你曾有过“国门之内无品牌”的提法，你认为国际化品牌应该是在全世界不同地区被当地消费者认同为是一个本土化的有国际竞争力的品牌总和，当然，你也是朝这个方向努力的，包括前段时间在美国设厂。但也有很多媒体对此颇有争议，认为这样做风险很大，肯定是不会成功的。那么，你是如何想的？

　　张瑞敏：海尔在美国设厂风险很大，开始有，今天有，明天有，将来还有，每天都存在，但是这个风险和不到美国设厂的风险是完全不同的性质。到美国设厂的风险是我创造世界名牌过程当中的风险，我寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，我可以成功，可以获得新的经验，使我不断的成长，好像是经过一次涅槃。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。

　　品牌到底是什么？以做鞋为例，有的鞋最便宜可以卖到50美分，但最贵的意大利做出的鞋可以卖到500美金，差距在什么呢，就是两点：一个是市场营销，一个就是品牌。品牌不是一个图形，不是一个文字，它有深刻的内涵，它能使用户感到我所有的问题你都能给我解决，你这个标识对我意味着能不断满足我的需求，品牌就起到了这个影响力。

　　原文发表于《智囊》2003年第四期

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