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神州数码的革命 7 上页：倒爷的药方 虽然郭为形容分销是一头拉磨的驴子，但是对这只驴子是拉磨还是卸磨的问题并没有明朗化。如何明朗，郭为把这个问题交给了主管分销的副总裁林杨。 成功的分销必须具备规模化的成本优势和专业化的服务优势，主管分销的副总裁林杨为郭为提供了一个观点。几年前，柳传志就曾在公开场合说：“联想有两支正规军，一是杨元庆领导的电脑公司，一是LTL（联想科技，神州数码的前身）的CAD事业部。”这个CAD事业部的领军人物就是林杨。从1990年到1997年短短7年时间，林杨使信息产品部从一个年营业额仅3500万元的小部门，发展成为20亿元的大事业部，这20亿元就是林杨对分销所作的贡献。 神州数码的高层中，林杨对于分销的看法是有权威的。林杨认为，海量分销和增值分销是未来分销的两个方向。海量分销通过高效率以及低成本控制取得规模化的竞争优势，而增值分销则在技术服务上获取更大的利润，这两条道无疑是两个不同的方向。这个观点在与神州数码同踞十大分销商前三甲的佳杰和英迈上得到了验证。英迈通过调整成本结构、扩大产品线、进军下游零售市场来扩大市场份额；而佳杰通过与下游合作伙伴上实现增值，其高端产品分销已经从2-3%增长到37%。 对未来的两个方向，林杨是持肯定的态度。但是分销这头驴子卸磨后将向哪个走，林杨给出的答案是：不要固定在一个框架中。和杨元庆从不在公众场合说联想是“PC制造商”一样，林杨从不说神州数码是做分销的。林杨的渠道论为他的“非分销”说提供了充足的佐证，他认为做分销只是“分销商——子分销商——代理商——客户”渠道体系中的一个环节，而神州数码在技术、产品、服务从厂商到达用户的各个环节做的非常出色。 林杨是一个渠道专家，这是业界给他的头衔。事实证明，林杨对渠道确实有过人之处。渠道是厂商与用户间的中间环节，如何整合上游厂商的资源、服务下游用户？ 对于上游厂商，林杨交出的答卷是“将服务进行到顶”：为上游供应商提供风险（包括库存风险与应账风险）控制与管理、网上交易及物流配送服务以及市场营销与销售服务（包括售前及售后）。这个供应链的管理模式花了林杨两年时间。而对下游客户，林杨则采取了相对应的“服务到脚”策略：将物流体系延伸至二、三级市场，优化销售流程。 林杨注定是一个不甘束缚的渠道英雄。在遵循“摩尔定律”的IT业，速度与效率是制胜的关键所在。2000年，刚拆分后的神州数码分销业务越做越大，传统的销售管理模式越来越限制了神州数码的发展速度，业务人员每天陷在填单、发货的事务中不可自拔。 如何将分销业务从销售事务的藩篱中解脱出来，成为了林杨最迫切解决的问题。为了研究销售流程，林杨专门派人把分销销售人员每天的工作记录下来，观察哪些工作事项直接对销售产生作用，哪些可以将被优化。这些记录为林杨为““e-Bridge神州商桥”的建立提供了重要的参考依据。 电子商务交易系统“e-Bridge神州商桥”在林杨的带领下，于2000年9月7日宣告成立。e-Bridge通过系统优化和信息共享，提高了公司遍布于全国3000多家代理的工作效率，使神州数码的渠道工作焕然一新，2002年，神州数码的网上交易额已突破30亿元。 解决了速度和效率的问题后，林杨考虑的重点放在了如何将利用庞大的分销网络来扩展业务上，打造自有渠道品牌和零售被写进了林杨的规划书里。 林杨发现，渠道越长，流通就越慢，分销的利润也会层层摊薄，神州数码将胳膊伸向了渠道的零售前端成为了现实。2002年，神州数码布局北京、上海、广州三地，建立了以商业用户解决方案的“全线地带”数码商店。如果说神州数码强大的渠道覆盖能力，为神州数码神州数码显示器等“自有渠道品牌”提供了温床的话，那么与著名的计算机周边产品供应商罗技公司签署全国总代理协议，则昭示了神州数码进军兼容机市场的野心。 对于分销，虽然郭为认为是一个拉磨的驴子，但在林杨的眼中，这头驴子不仅卸磨了，而且在这头驴子身上越来越清晰地显现着郭为视为命根的“IT服务”的影子。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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