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如何合理设置一批商与二批商之间的利润空间？ 7 上页：第 1 页 一批、二批、利润空间，管理是死穴 主持人：特约经销，娃哈哈成功了，H酒厂出问题了。相同的营销模式，怎么就出现两种迥然不同的结果呢？关键问题是什么？ 王乃振：H酒厂为加大分销力度，在成长期市场增设特约二批商，这本身没有问题。在利润空间上规定特约二批商比一批商稍高，这需要有较为娴熟的“政策营销”水平。不允许跨区域这一点，若没有较高的营销水平，在利润空间不一致情况下，很难不出现窜货。我认为导致案例中问题的直接原因是特约二批商比一批商利润高，而根本原因是H酒厂的销售政策与营销运作有问题。 袁广宏：我认为关键在于管理。在流通市场窜货是一个老大难，但适当控制还是可以做到的。H酒厂应该努力找到证据，制裁违规操作的特约二批商，另外还要彻查与之相关的厂方代表，把问题摆到阳光下解决掉，否则以后的工作会更难开展。对受到窜货损害的经销商应该给予适当补偿，因为是厂方政策失误才造成的。厂家应自己给自己施加压力，把管理工作真正重视起来。 主持人：利润空间与市场价格息息相关，合理设置利润空间离不开价格体系的制订，实现利益的有序分配也有赖于对价格体系的管理。 王荣耀：是这样，以前一些厂家只关注产品的价格，缺乏系统的认识。近来不少厂家纷纷意识到形成价格体系的重要性。完整的价格体系对提高产品竞争力、对树立企业的品牌形象、对实现成功的营销运作都有至关重要的意义。 主持人：H酒厂规定特约二批商比一批商利润空间稍高，这里存在什么问题？应该如何调整呢？ 袁广宏：H酒厂给特约二批商更大利润空间，其目的无非是鼓励特约二批商进一步提高销量。但为什么就不能把优惠政策实实在在用在特约二批商所运作的市场区域内呢？比如：电视、报纸广告，路牌，店牌，发放促销品等。这样也可以提高销量，对厂商双方都有利。 王乃振：对H酒厂利润空间管理我有三点建议：1.将特约二批商与一批商利润拉齐；2.把特约二批商与一批商的利润差转换成销售政策补贴，如将利润差转换为“年终返利”或遵守厂方规定的“遵纪守法奖”等；3.市场平息稳定之后，将各种经销商(一批商、特约二批商等)的利润空间全部转换成厂方可以掌握的四类销售政策，包括价格政策调节利润空间分配，返利政策调节利润空间分配，奖励政策调节利润空间分配，促销政策调节利润空间分配。 主持人：设计一个营销政策并不难，难的是实际操作，管理是企业利润分配的死穴。 利润空间，如何设置才合理 主持人：成熟市场，成熟品牌，利润空间相对较小；未成熟市场，不知名品牌，利润空间相对较大。这是市场调节的必然结果，我们无须动什么脑筋，我们要做的是合理设置利润空间在流通各环节的分配，以确保厂家产品营销运作的顺利开展。那么利润空间的设置要注意些什么问题呢？ 王荣耀：厂家设置一批商与二批商之间的利润空间有两大目的，其一是给经销商一定的利润，没有利润，经销商不会经销你的产品；其二是要起到对产品价格实施管理的作用。至于如何设置空间利润才合理，我认为应考虑到以下几方面：1.企业战略和企业营销策略，最易采取推销模式还是拉销模式，根据营销模式，给予利润空间相应的关注。2.产品阶段，如果是新品，就要加大推广力度，给经销商较高的利润空间；如果是成熟产品，利润空间较小，价差小，但经销商可以靠走量赚钱。3.市场阶段，如果是成熟市场，产品价格透明，价差小，经销商同样靠走量赚钱，而未成熟市场的可操作度就更大一些。4.行业平均利润，一般而言，价差要高于行业的平均利润。 主持人：具体问题具体分析是勿庸置疑的真理，我们返过头来看案例中的问题，H酒厂要重新规范一批商与二批商之间的利润空间该怎么做？ 王乃振：我认为首先H酒厂千万不要立刻收回对特约二批商的供货价倾斜政策，这样会直接影响刚刚建立起来的经销商组织的积极性，还可能导致特约二批商组织结构的解体。第二，要平稳地将直接的利润空间过渡成为过程可控制的具体的销售政策，使各级经销商都能得到自身应得的利益。第三，不要做“头痛医头，脚痛医脚”的事，如利润差导致窜货乱价就调利润空间，这是小企业的权宜之计，绝非稳健的市场运作方法。第四，建议对整个市场销售问题作一个系统的规划思考。最后，要做一个长远发展的大企业，市场营销稳健是一种核心能力，而核心的核心是市场政策营销的水平，建议H酒厂做市场营销整合运作方案。 欢迎与王乃振先生探讨您的观点和看法，联系电话：010—69043019--225 ，电子邮件： shanshui111111@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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