面对窘境康莲的反应也很快，当即做出了重大整改：

　　一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标，（96年康莲改为顶育食品有限公司，后又改为顶津食品有限公司）；

　　当时康莲的品牌在华东一带的知名度已经是家喻户晓，放弃意味着前期所有的投入化为灰烬，然而同样启用一个新的品牌来实现公司的战略目标所冒的风险也是巨大的。康莲在审时度势后果断的选择了前者，转变需要壮士断臂的气魄，接下去的事实证明这是正确的。

　　二、调整产品结构

　　在短短的几个月时间里，康莲公司就完成所有的改造，年初康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列：

　　1.主打TP装，分清凉系列：柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：荔枝汁，苹果汁，水蜜桃；

　　2.CAN（易拉罐）装（同上）。

　　有过之前的教训，顶津（原康莲公司）公司在产品上市前作了周密的部署：

　　为了使得消费者喜欢并且长期饮用TP装饮料，公司将产品零售价定在1.2元。以此零售价倒推分别制定了渠道的价格：

　　针对经销商的政策：

　　1、区域经销制，基本上一个城市一家经销商。

　　2、经销商的条件必须有20万的专款运作本品。

　　3、款到发货

　　4、年终完成相应的销量得到相应的返利：

　　100万返1%，200万1.2%，300万1.5%，500万1.8%(上述指超出部分)

　　5、阶段性进货激励，随季节不同临时通知

　　6、邀请各地经销商来杭参加上市定货会，并且制定进货奖励。

　　一次定货1000箱奖励价值100元左右的礼物

　　一次定货3000箱奖励价值500元左右的礼物

　　一次定货5000箱奖励价值1000元左右的礼物

　　完善的价格体系，良好的利润空间，并且加上非常有诱惑力的上市定货会，使得康师傅饮品刚一面市，销售即可用“疯狂”二字来形容。当年的销售额即突破1亿元（由于厂址原因，主要的销售区域局限在华东）

　　以现在的眼光看这个时期的顶津渠道管理还较为“原始”，主要有以下的特点：

　　1、注重大区域制，鼓励经销商做大。

　　2、给予渠道充分的利润，依赖渠道的分销。

　　3、业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，基本上还没有管理的概念。

　　4、管理粗放，由于定单固定，单数少，物流也较为简单。

　　5、市场空间大，基本上属于“断货”销售，区域之间的串货更无从谈起。当时将此销售戏称为“躺销”。

　　上述情况的出现，主要原因有：

　　1、大的环境依然是需求旺盛，而可选择的产品少，企业外部竞争不是很激烈。

　　2、由于销售体系并未建立，还只能依赖经销商的渠道。

　　3、企业资源有限，只能通过让利，鼓励社会资源的参与。

　　虽然这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人之处，但是也不乏可圈可点的地方：

　　1、制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。

　　2、注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。

　　3、制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。一方面注重对人的专业培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，即使业务人员离去也不会影响销售工作的开展。

　　4、实行产品经理制度，每个产品的研发，面市，后期的管理都有专人负责。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：初露锋芒 8

	胡滨：14年的职业生涯：康师傅、农夫山泉，苏泊尔股份。从一线销售做起，历经业务代表、省级经理、大区经理，品牌总监到上市公司总裁助理，现任某海外上市公司副总经理。
	查看胡滨详细介绍　　浏览胡滨所有文章

相 关 文 章（共11篇)

康师傅饮料，下滑是必然 （2012-06-04, 中国营销传播网，作者：赵严冬） 康师傅渠道变革后的腾飞 （2008-10-20, 中国营销传播网，作者：梁健生） 诊断“康师傅”品牌问题 （2006-08-18, 中国营销传播网，作者：朱煌） 康师傅糕饼的差异化营销 （2004-07-02, 中国营销传播网，作者：艾浪滔） 康师傅在卖场很“生动” （2004-03-25, 中国营销传播网，作者：范周） 我策划了康师傅 （2003-12-05, 《创业家》，作者：白崇贤） 康师傅：渠道制胜 （2003-10-27, 中国营销传播网，作者：艾浪滔） 产品力和品牌力的对决－－康师傅、统一挑战两乐 （2002-11-04, 中国营销传播网，作者：邱万生） 让康师傅冰红茶的广告落到实处 （2002-07-03, 中国营销传播网，作者：崔少云） “康师傅”的“通路精耕” （2000-09-26, 《销售与市场》2000年第九期，作者：张树军） “康师傅”发迹大陆 （2000-06-30, 《销售与市场》1996年第三期，作者：肖云龙）