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沃尔玛的全球化和本地化 7 上页：第 1 页 沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。进入中国后，沃尔玛汲取了这一教训，而率先进行了充分的市场适应。而加入WTO之后，中国市场环境已经今非昔比，竞争条件更加平等。一旦放开手脚。沃尔玛就将使出其擅长的购并加改造的杀手锏。因此，沃尔玛的下一步对其他外资零售企业以及中国同行的正面进攻将是游刃有余的。 比如，1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。 而当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此他通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。2002年，Asda一举创下150亿美元的销售额。2002年1月14日，沃尔玛便宣称，将以全现金方式收购英国第四大超市连锁公司Safeway公司。沃尔玛是借助其英国子公司Asda来筹划与英国第二大超市连锁店森斯伯瑞公司联合投标，参与收购Safeway的竞争。Safeay占有英国零售市场的10%市场份额，此举将奠定沃尔玛全面制服英国零售业，而成为其霸主。不知这样的历史会不会在中国零售业的未来重演？这也许是危言耸听，但绝对是一个值得我们大家更加深入思考的课题。 总结沃尔玛成功拓展海外市场的经验，就是将全球化管理体系与本土化运营体系有效地结合在一起而取得成功，其主要做法是： 1、选择产品：选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。 2、选择市场：通过认真分析，挑选适合进入的市场。 3、选择打入市场的方式：选定目标市场后，企业应确定出口产品与当地生产的比例。 4、移植企业文化与经验：把企业的经营模式带入目标市场。 5、赢得当地市场：对当地客户、竞争对手和所在国政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应。 6、取得霸主地位：最终以绝对的优势实施同业购并，而且是低成本的对手无讨价还价余地的购并。 对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。 要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。沃尔玛进入中国市场的经历就是一个明证。 沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至2002年已在中国开设了26家分店。目前沃尔玛中国公司经营的商品95％来自本地，其在中国的采购以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。 在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。2001年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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