海尔和TCL作为中国家电业的两大巨头，在营销领域有众多突出的贡献，他们对营销人员实行的“本地化”政策更得到众多营销人士的赏识，但我在这儿所讲的是另类“本地化”。

　　海信在各地的营销人员（包括业务员和促销员），大部分都是直接在当地招聘的。但是他们与海尔和TCL稍有不同的是，他们在当地招聘营销人员后，不是将这些营销人员直接投放到市场上，而是集中在一个大城市（比如华东区选择上海）进行统一的、正规的培训，而且培训时间至少有20多天，不仅进行系统的营销工作内容培训，更包括企业文化、经营理念的灌输，经过严格的考核之后，才投放到各地市场上。2001年前后，海信正式推出变频空调，市场一片看好，海信在空调业界的位置迅速上升，而这其中，当时那批经过海信“换脑”培训的本地人功不可抹。

　　家电业另一龙头——四川长虹则是另一种更加彻底的“本地化”政策。鉴于长虹在整个四川的特殊地位，加上四川人（加上重庆人，以下类同）遍布全国各地，长虹的绝大部分营销人员（不含商场营业员）都是四川人，或者是与长虹总部签订合同的正式工、合同工。长虹的各地销售分公司从没在当地招聘过分公司经理或者主任会计等。或许有人会评价此种政策不好，但是对于类似长虹的企业，这种“本地化”存在许多优势：因为都是四川出来的，相互之间有一种亲情和乡情，关系比较融洽；财务风险较小，营销人员挟款潜逃的事件是非常少的；经过长虹总部的锻炼、培训，对公司企业文化有比较强烈的认同感，同时了解产品知识，便于从事营销工作；四川人勤劳，而在许多地方的本地人素质不一定高，甚至发生众多纠纷，而长虹甚少这些问题。而对于外聘的真正有才能之人，长虹总部会与之签订正式合同，这样有才之人也不会因无法施展抱负而离开长虹。

　　关于人才“本地化”，我们完全应该从一个更新的、更广阔的角度来考虑，而不要孤僻的认为“本地化”一定就是在当地招聘人员，留在当地使用。这样的解释太狭隘了，也不一定适合变化的市场环境。

　　在营销工作中，阅历是非常重要的；但是阅历不等于能力。现在的市场营销中，存在这样一种严重的误解：

　　许多营销人认为随着工作时间的增长，阅历的增加，他们对营销工作将会得心应手，个人的营销能力将得到大幅提高；如果是一个新人，他会要求领导给他更多的时间来学习；如果是一个阅历丰富的营销人，他会以自己阅历丰富为豪，一有机会，就会发表自己的见解，而且以绝对的权威人士说话。

　　事实则是：阅历≠能力！

　　根据最新营销理论，一个人是否适合从事营销工作，事实上是有据可查的；如果一个人本身没有从事营销工作的能力，即使他再努力，阅历再丰富，他也只能永远在营销边缘溜达。换成中国的俗话：“人无完人”，每个人都有自己的优点和劣势，如果我们坚持在自己的劣势方向发展，那么最终只能是自己耽误自己。营销工作很有挑战性，很精彩，但是如果一个人的优点不是在这方面，那么最好早点转向。

　　当年和我一道出来从事营销工作的50多人中，现在已经有多半已经上岸了，虽然其中不乏功成身退之人，但是更多的人却是因为无法适应营销工作而被迫离开的。而在剩下的人中，亦有很大一部分现在还在业务员位置上徘徊，进退两难。要说这批同事，当年都是重点大学毕业出来的，风华正茂，至今阅历也应该是比较丰富的，但就是因为个人本性不适合从事营销工作，而他们又认定“坚持就是胜利”，不从自己的主观方面来思考，弄成现在这副尴尬样子。

　　另外有一些营销人，曾从事过多年的营销工作，阅历丰富，现在转到幕后从事策划、咨询工作，却不知进取，不去关注变化的市场，仍以自己过去的那一套观念来应对市场。曾有一个阅历非常丰富的领导诘问我为什么不和下面的一个经销商合作却与**家电连锁巨头合作，而实际情况则是，那个经销商早两年就已经破产，而**家电连锁巨头占了我们当地销量的1/4。

　　市场环境是随时在变化的，如果一个人以自己以往的经验和阅历为依据，甚至固化自己的阅历，则不仅不能跟上时代的变化，从另一层次来讲，这也说明个人能力的弱化。个人经验和阅历是财富，但绝对不等于是能力。

　　新人如果不适合从事营销工作，宜早离开营销领域；新人如果真正适合从事营销工作，则公司应有一个比较完善的培训机制，就如现今的宝洁培训机制；阅历丰富的人一定要坚持学习，坚持关注市场，这样才能把自己的阅历变成自己现实的能力。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： weimingliu@eyo.com

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