正调整薪酬体系

　　记：冒昧地问你们一句，您目前在华润万佳只是一个过渡，还是作好了长期抗战的准备？

　　陈朗（以下简称陈）：我上任后宋林送给我的一句话是：“这将是我们俩在华润的最后一个工作”，这就是我的职业态度。当然，我没有零售经验，对于我来说，这是一个学习的过程。

　　宋：华润与你们想象的国企完全不一样，它在香港耕耘了５５年。我和陈朗分别于１９８５、１９８８年进华润，经历了华润国企改革全过程。对企业、事业、员工有完全不同的视野。我认为，一个好的领袖不在乎他在企业的个人威信和经营能力，而在于他是否能领导和建设一个好的组织，而后者往往是企业的核心竞争力。

　　记：王敬先生，您如何看待您曾经做过咨询现在再次加入的“华润万佳”？

　　王敬（以下简称王）：之所以选择了华润万佳，一是因为从战略角度，我觉得华润确实在把“做中国最好的民族零售商”当作一个很坚定的事在做，另外，集团领导非常开放和坦率。去年作为一个旁观者，我目睹了华润万佳发生的变化，我认为这都是一些成长的烦恼，相信团队会很快渡过危机。

　　记：如何看待华润万佳内部存在的华润系和万佳系员工“同工不同酬”现象？

　　陈：在万佳成为华润万佳之前，华润集团内部也存在多个工资体系，这也是一个发展中企业必然存在的问题。但目前公司也一直在致力于人力资源体系的整合优化，通过人力资源改进小组和惠悦咨询（上海）有限公司近８个月的工作，我们已基本完成薪酬福利、绩效管理体系的建立与评估，招聘与培训体系也在规范完善中。另外，公司成立了专门的薪酬改革小组，从４月开始，薪酬福利体系实施计划已进入准备和培训阶段。

　　万佳模式将转型

　　记：因和沃尔玛在深圳做激战而取得暂时胜利，备受业内关注的“万佳模式”在新的高管层诞生后会否发生改变？

　　王：业态并不仅仅只代表某种商业模式。在目前大卖场模式中，沃尔玛是典型的“超级市场＋折扣百货”模式，而以往的万佳模式是典型的“超市市场＋传统百货”的模式，而（传统百货）后者较之“折扣百货”在毛利上到底能贡献多少非常重要。万佳模式在东南亚国家比较多见，但在欧美国家比较少见。在未来，万佳模式转型将成为“超市市场＋生鲜＋两个专业模块（家居＋服装）”的邻里购物中心模式。毕竟，零售业一直在力求差异化，但在差异化方面，传统百货能否形成竞争力和品牌杀手值得商榷。我们首先强调的是优化，只有优化才能带来利润，进而是转型。

　　记：到目前为止，中国还未诞生全国性的零售品牌。华润万佳未来如何解决本土化难题？

　　王：中国零售业有比较浓厚的地域色彩。在跨出异地发展时，遭遇水土不服是所有零售商首要解决的问题。在华润万佳看来，首先是人力资源配置当地化（比如在华东，华润万佳启用原杭州家友的总经理章百惠），其次，在商品组合要坚持本土化。当然，在本土化同时，必须坚持一个统一的标准，本土化的实现必须建立在绩效和标准上。

　　“华润万家”８月启用

　　记：有消息说，华润万佳将更名为“华润万家”，进行职业重新设定，可能撤消地区总部，重新按业态对全国业务进行整合。能否透露新高管亮相后的新作派？

　　宋：华润万佳品牌的整合是肯定的。统一“华润超市”与“万佳百货”的店面形象势在必行。怎样从品牌的角度，传递给消费者核心价值观，改名是对业态重新的定位，与“四个五”工程同样重要。为此，华润万佳专门请李奥·贝纳重新定位品牌、业态。整合后的形象和品牌将更突出零售核心技术，“华润万家”品牌在今年８月左右将全面启用。

　　记：原来华润万佳提出的发展“跨区域多业态发展”和“业务持续优化”双轮驱动的整合的战略会不会改变？

　　宋：去年定下来的区域领先模式不会变。去年华润万佳并购江苏苏果就是为了快速建立平台进而快速扩张。但在未来并购并不是我们的重点，相反，“自建＋系统完善”将是我们的重中之重。

　　王：华润万佳原来三个业态，如华润标超（标准超市），是一个不再发展的业态；同时，我们综超（综合超市）一直在做。综超目前在美国食品销售中已占到２８％，我们强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。另外，折扣店的发展并没有因团队的变动而延缓，只是在具体做法上会有所改变。

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