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深度分销究竟该多“深”－－走出深度分销的误区 7 上页：取决于是否能使边际效应最大化 1、 不少企业理解“深度分销”就是理解为自建网络，而我们认为，这种认识只是一种形而上的看法，太过于僵化了。试想，如果有一批分销商已经将网络建设起来了，你又何必非要再投入巨资自建网络呢？不同的行业都有其自身的运作规律，企业的核心能力在于产品、品牌和推广，想要将流通环节也完全控制起来，必将付出更大的代价。因此，分销体系构建的真正内涵在于最大化地发挥核心能力和专业优势。近两年科龙、TCL以及创维的“瘦身运动”，就是因为他们重新认识到了这种社会专业分工的必然性，而将流通领域的专业角色回归给经销商。 2、 要做到最大化地发挥核心能力和专业优势，就必须对厂商各自所承担的职能进行明确的定位，而不再是传统单纯的那种“买卖”关系。分销网络体系建设中需要投入的资源主要是车辆、仓库、人员、开发费用等，这是一笔庞大的固定费用，对于经销商而言，经过多年的奋斗经营有了一定的基础，同时由于所经营产品较多，可以进行分摊。而这对于厂家来说就是一种负担了。所以，在当前的分销体系中，涉及固定费用投入的职能由经销商承担比较合适，而涉及变动费用投入的职能，比如促销、广告等，则应该由厂家承担。如此一来，双方各自的优势都能得以最大化地发挥。 3、 所谓专业性，在于是否能够最清晰地了解一件事物，以及是否能够用最有效的手段做好事情。对于分销体系的专业性，主要体现在渠道的结构和特点，比如批发市场和大卖场、零售市场和餐饮市场等，它们的特点不同，运作的规律和要求也不同，如果按照一样的标准进行建设，或者对某一类渠道了解不深入，都不能发挥分销体系的效率。 4、 分销联合体联盟是形成分销专业化管理的一个重要形式，其将形成企业分销体系的核心竞争力，现今的厂商关系已不是单纯的买卖关系，尽管维系这种关系的基础是利益，但是已经拥有了更多的内涵，比如帮助分销商提高经营能力、培训业务人员、协助管理客户、提供管理硬件等，而这些都是以帮助分销商获得长远利益为前提的。因此，分销管理的实质是从分销商的角度出发，为他们提供一套生存和发展的手段，而与企业的合作将是一种保障。 第 1 2 3 4 页 下页：取决于企业的有效管理程度 8 关于作者：
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