【渠道管理到位了吗？】

　　但板子是应该打在格兰仕身上，还是经销商身上？

　　我们知道格兰仕一直是不主张自己进入渠道，而乐于采取大批发商制。因此，尽管目前格兰仕只有50多个营销人员，但每年创造的销售额却是80个亿，这种最低成本的营销模式的确为格兰仕在家电产业中赢得了地位。但同时，我们不能不看到，它也使格兰仕对营销通路缺乏控制力。

　　这种营销模式对格兰仕的最大挑战是：格兰仕该如何建立强大的、能够统一下游渠道的品牌文化？格兰仕是否只将经销商作为利润中心，而非品牌缔造的参与者？格兰仕是否能对经销商及其它外延机构进行定期的交流、培训，使他们充分理解品牌保护的基本原则？格兰仕是否已经让每一级经销商都理解：打造品牌是一个事关长期价值的事业，而不是炒作明天的头版头条？他们是否坚信：品牌必须保持它们的诚实性，品牌战士从不撒谎，从不吝于说出真相，从而获取长期的收益？

　　我们这样诘问，并非是对企业求全责备，而在于这类教训已然不少。要知道，当年曾经叱咤风云、屡创奇迹的三株口服液，其受挫的外因固然冤屈，但总部一味只向下面压销售指标，导致基层销售不惜任意夸大其产品的功能而攫取利益，这种对品牌价值的掠夺式“开发”，其实就已经为日后的天降之灾埋下了伏笔，无异于饮鸩止渴。为此，三株老板吴炳新事后专门为此向广大消费者致歉，虽诚意可嘉，却难收覆水。

　　【品牌与渠道怎可分割？】

　　其实，效益与诚信，知名与美誉，并非是不可调和的对立面，“鱼和熊掌兼得的思路”才最有价值。这也是美国学者柯林斯在研究世界上最卓越企业时总结出的重要规律。

　　业内专家认为：格兰仕当然可以把通路功能分解出去，由经销商完成物流、资金流等功能，但绝不能因此做甩手掌柜，对广告、公关、消费者信息等涉及到品牌管理的环节，必须要进行有效控制。

　　迪斯尼董事局主席米切尔·爱斯纳说过：“我们创建了正式的品牌管理体系，包括政策体制以及复查程序。这些措施是用来确保品牌的完整性和价值永远不会被削弱的。有关迪斯尼品牌的故事一点也不神奇，但是，正是我们坚持保持极高的工作标准，以及防止危及品牌完整性的持续努力，使得迪斯尼品牌能始终如一地满足顾客对它的极大期望。”例如：迪斯尼的品牌管理组，就是负责复查所有的营销与广告材料，保证它们能以适当方式表达迪斯尼品牌的内容。他们要查找出任何一个公众认为是不合适的或与迪斯尼品牌内涵相矛盾的地方。

　　试问：如果格兰仕能有此严格的品牌监督体系，还会出现最近的窘况吗？

　　【我们应该反思什么？】

　　从历史上看，格兰仕在促销行为上一向表现得很激进，得罪了不少同行。但这一次的“世界名牌”宣传行为，不但没有给消费者带来任何实惠，反而招致了更多的疑问和授人以柄。而且从事后格兰仕的表态来看，它也并没有将经销商的行为与自身的品牌信誉紧密结合起来。但对于客户而言，这是“推”能推得了的吗？这种“一推了之”的做法对于挽回自己的品牌形象又有多大帮助？

　　虽然格兰仕通过紧急公关，借助这把“火” 顺势拉开了自己蓄谋已久的“买格兰仕电器，看透明世界工厂”的活动，通过邀请消费者到格兰仕实地考察，看其产品是怎样“炼”成的，甚至最终把坏事变为好事，但这却丝毫掩盖不了我们不少企业在品牌管理、渠道管理中的漏洞，丝毫替代不了我们企业对于自身薄弱环节的深入反思。

　　此次“假名牌风波”，给我们所有的中国企业提了一个醒儿：犹如一个人的美德中“真”排第一，品牌美誉度里也必须包含一个关键要素：诚实。同时，我们更不要忘记在诚信的后面，还有一只无形的手：品牌的统一管理。

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