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中国白酒老品牌走出衰势之策略 7 上页：第 1 页 三、近水楼台，一定要占 厂家所在地是楼台，就近单位范围市场就是水，舍近而求远，对于一个刚起步的小企业而言，可能由于在本地品牌竞争中的绝对劣势地位的客户存在，是一种暂时无可奈何的策略。但对于一个大中型的白酒老品牌，无论出于什么原因，放弃本埠市场就是一种策略上的失误。我不访先分析一下产品消费的两个优势价位界面，既有序竞争产品市场的界面。 A．第一种：500ml /瓶，终端消费价180元以上，这类产品在大市场中集中了茅、五、剑等国家级名酒，但由于白酒的品牌分类不同高科技诸如冰箱彩电类，白酒品牌分作国家级名牌和区域级名牌，因此对于大中型老白酒品牌，抢占所在中心城市的高档有序产品界面是行得通的，那就是争作区域级名牌。创造区域级名牌，一定尽最大限度地抢占此价位界面。因为在高档消费界面产品中，又分作纯名牌消费和礼仪名牌消费，就象高贵的客人到了孔府家的大本营完全可以接受孔府家的高档产品，到了绵阳可以接受丰谷酒业的高档产品一样； B．第二种：450－500ml/瓶，终端消费价6元/瓶以内，这类产品属于低档温饱型消费，除了一些中心大城市较多的选择“沱大”和“绵大”外，大部分区域市场选择当地酒，也就是说酒厂在销售直经500公里以内的范围拥有优势。由于这类产品渠道的广度和运费问题，远距离的酒就显得缺乏优势，加上大型企业税收的弹性限制，使这类价位的产品多是地方生产。这也就提醒白酒老品牌，外来酒不赚钱，你可以赚钱，千万不要因为小而不为之，一定在成本优势的前提下，全力争取。那么，近水楼台达到了目的，又如何保障绩效的规模增长呢？ 四、机会布局，打赢战役 占领了本埠市场，只是为了生存而完成的基本战略市场的布局，本埠市场的容量，对于老品牌来讲往往是很有限的，换句话说，虽有一定的年销售规模但没有明显的增长空间，也就是说，本埠市场是重点战略市场，但不是绩效规模增长点市场。要想年年有较大规模的绩效增长，就必须在外埠市场寻找规模机会增长网点，根据笔者对白酒区域市场年绩效的经验总结，同时对照2002年以来的诸多案例，选出当年销售2000万以上的布局网点是完全可行的，策略如下： A．选择地级以上的市场，既地级市有所辖县级市及县，总人口超过400万以上的市场； B．通过精确调查，我方品牌在年度八月一日前有把握完成地级市中心城区的重点突破：餐饮店指定消费确保前二名，目标争第一； C．边际效应跟进：完成了重点突破，在成熟的时刻，紧抓周边主动找上门的品牌客户，尽量完成周边网点的全面覆盖。 只要作到了以上三点，当年突破2000万就一定能实现。如四川绵阳的丰谷酒业，2002年在河南选择了洛阳地区为机会网点，在完成洛阳城区重点突破的前提下，利用洛阳市的边际效应，迅速开发周边的三门峡、灵宝、偃师等，形成了点亮了洛阳一点，燃着了周边一片的战役性成功布局，在众多白酒企业感叹阵地战难打的2002年，丰谷酒在洛阳战役中，取得了当年投入当年业绩达到一亿元人民币的辉煌战绩，这一亿左右的绩效在丰谷酒业公司的整合绩效数额中，大概占30％左右，如果没有洛阳战役机会布局的胜利，2002年丰谷酒业的整合绩效应该重新改写。 五、品牌提升、创新个性 所谓品牌提升，就是使“老”焕发青春，所谓创新个性，就是在保留核心个性的基础上，通过品牌的外相整容达到更能吸起消费者的效果。如河南宋河酒业，2002年对主导代表品种宋河粮液，通过高档铁盒及瓶型价位的整合提升，使目标消费者认为宋河粮液看起来不愧为名酒；同时通过由著名演员张丰毅作为形象代言人，并用“选择名酒，没有理由”的真诚表明，真的使宋河的老酒民亲切地觉得选饮名酒宋河粮液的确不需要理由，这是2002年老品牌中名酒加名人整合品牌提升与创新成功的典型案例。 有了充足的血液，抓住了支撑品牌的核心产品，占领了根据地市场，又选准了外埠机会市场，再加上符合于自身的品牌提升，也就证明这样的企业一定有相应的人才，否则只能会纸上谈兵，不可能成功执行。所以，其它要素的阐述在本篇文章中就会显得画蛇添足，只有省略！ 原文在《销售与市场》发表 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhxintta@yaho.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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