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销区暗战，谁之过？ 7 上页：第 2 页 因此动态科学的分配方法就是同一规格产品提成比例可一样，同级别销售人员的底薪、补助也可一样，但可根据不同的地区以往的销售情况乘以一定的yi系数，来形成一个更为合理的分配机制。因此此法可定义为： ■ 区域系数分配法 如某产品在A地市场销量一直一般的话，该yi系数可设为1；B地属于公司产品的成熟销区，经销网络强，客户群体多，销量一直比较大，这类市场的yi考核系可设定为0.7--0.8；C地属企业原先的空白市场，开发难度较大，则可将yi考核系数设定为1.1-1.3。此法充分考虑销区地域差别、照顾不同市场开发难度，整体改善销售激励酬赏制度，可较为有效激发销售员的积极性、创造性，使分配片区、调动人员更为容易。 其中：Q表示基本工资，x表示基本提成比例，yi表示某地区市场的完成任务难度系数，z表示超额提成比例。 平衡销区待遇的贫富差别，防止分派单一、随意分派行为或暗箱操作行为，激励业务员上进心，形成销售队伍内部凝聚力，除了地区系数分配法，以下方法也不失一个较为先进有效的举措： ■ 区域对口合作制 此法核心是协作互补共享，让销售走势良好、业务销量大的销区和走势一般、起伏较大、开发困难的销区（也可指新区）实现对口合作或合并，垂直共管，由好销区的优秀业务员（或集体）在不失原区的管辖权益下放心接管差区的业务，实行帮扶，分享差（老）区部分权益，或担当新区的开发之责，享受新区完全权益。目的是充分贯彻“按劳分配，能者多劳”的原则和“谁开发谁受益”的原则，从而形成鼓励先进、鞭策落后、带动团队发展的氛围。 ■ 区域定额考核制 此法核心是定点定量责任到户，适宜新区开发或新企业创业之初。企业可按片区开发推广难易程度把销区分为ABCDE区，相应地按区域等级设立abcde不同数量金额的定额考核制。考核不可与老区、成熟区等比，考核量额应相应降低2-3档次，考核重在从渠道网络开发、货款回笼率、市场占有率、信息反馈情况等加以评估，而不拘于销售数量、金额上。目的是让一些销售员解除顾虑，放下包袱，轻装上阵，听候安排，不至于为销区的归属、任务能否完成而伤神争执，发生“内战”。一些企业还对新区的开发规定在一定时日内不定计划不排任务，而到一定年限后再据实际定额考核，先松后紧，自由过渡。 ■ 区域高薪养工制 此法核心是高薪激励、稳定求实，适宜“老大难”而地位重要的销区。通常销售员视差区为畏途，唯恐躲之不及，实在躲之不过，就消极怠工，甚或跳槽。这对双方是种损失。而高薪养工制目的是通过“高工资+低奖励”的分配法，吸引优秀销售员加入，稳定差区销售队伍，充分执行企业各项政策。因为此类销区长期以来就是“老大难”，提升业务量相当困难，高提成不适合，但对企业又是十分重要，寸土不能失，高基薪便成必然。虽人工成本增加了，企业市场长远效益却巩固了获得了，意义深远。 以上方法的实施，一个十分关键的点就是销区好坏的有效界定，销售指标的准确制定，因此曾有一些先进企业为此不惜下大血本聘请专业调查公司提供各个市场区域的背景数据、考核标准，事实已证明这样的做法是值得的。起码这是对企业负责，也是对销售员负责。 改善销区的区别，激励业务员上进心，除建立上述科学有效的区域销售薪酬分配制度外，另一个重点就是通过对各个片区销售员的分派进行捆绑，优化组合，来进一步取得理想的效果。以下销区销售员分派组合法可为我们企业一鉴。这与区域对口合作制有些类似，希望加以区别，结合应用。 ●弱弱组合 弱质的销售员，通指文化素质低，学历在高中以下，或初涉业务门道，推销能力差，都为些助销员、促销员、理货员等临时性的岗位，或因种种原因被“下放”的业务员，一般被企业派往脏累苦、不重要的销区或驻点，扮演普通人不愿做的一线战斗员的角色。这种组合资薪成本低，也常被企业所用，以降低营销费用。 ●强强组合 此等销售员文化综合素质高，学历在大中专以上，业务经验丰富，推销成绩显著，为企业所赏识重用，常被企业当成脊梁，派往需“抢险救火”的重要销区，但长期以往，资薪成本高，管理难度大，支出与绩效不一定成正比增长，一般中小企业不乐意采用。 ●强弱组合 此为上述二者的拆解优化组合，将较强的业务员和较弱的业务员进行搭配，发挥出老搭新、强连弱的传帮带作用，组合出1+1>2的良好效果，稳定销售队伍，提高业务水平，降低营销费用，以最少投入获得最大回报。这是多数企业应采取的营销队伍组合策略。 有效平衡销区差别，稳定各区队伍，企业就能成功制止销区暗战，擎住前进大旗，迈向胜利彼岸。 原文发表于《智囊》2003年第五期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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