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不能业绩延伸的品牌延伸 7 上页：第 1 页 三、各自为战（延伸各品牌之间缺乏协同效应） 品牌延伸除了要求每个品牌都活得很好之外，更要求能够寻找出之间的协同关系，各自为战是容易被各个击破的，缺乏协同效应的品牌延伸有可能导致“其兴也勃，其亡也忽”。 TCL在从彩电向PC进行品牌延伸就存在这样的问题，TCL的如意算盘是，制造本来就是我的强项，彩电的销售网络也可以拿出来共享，品牌资产也可以共享，所以电脑“易如探囊取物”。然而事实上没有发生任何协同效应，首先PC要求全球整合资源，对供应链的成本效率要求极高，即便是做了几十年的联想跟戴尔比在供应链上也差得很远，TCL就差得更远了；其次TCL传统的彩电销售网络并不适用PC，必须自己重新组建渠道，渠道协同也成了空话；再次PC品牌要求品质认同，TCL的彩电品牌资产仅具知名度而已，根本无法共享。所以在2000年稍有盈利之后，2001年出现亏损。 四、自生自灭（缺乏内在的品牌延伸管理体制） 很多有品牌延伸行为的企业都极为重视品牌战略的规划和品牌延伸的传播推广，然而却忽视对内部支持体系亦即品牌延伸管理体制的建立完善。内部体制的“缺位”必然使得品牌无人负责呵护，策略得不到长程持续的贯彻，结果再好的规划也势必落在空处，不在实处。 拿海王来说，在品牌进行延伸的情况下内部实施的还是传统的市场部管理机制，按医药与保健品划分为粗泛的两大类。每一个品牌都无人直接负责，如何协调品牌与经营诸要素之间的关系也不清晰，品牌与品牌之间的协调也不知如何进行，这种体制即便是再高明的策略也是很难保证长期有效地运作的。 海王在品牌管理上的缺陷业已经不仅仅是理论问题了。你看，在面对大量对海王品牌的质疑时，缺乏基本的预警机制，更少有得力的危机公关；针对品牌传播上的不利，也是反应迟钝未作出及时有力的调整。 五、一视同仁（在品牌延伸的过程中没有侧重点） 有些企业会走另外一个极端，既然每一个品牌都需要精心呵护，那我就一视同仁。实际上不同的品牌对企业的贡献不同、发展的前景不同，必须区别对待，平均绝对不等于公平。 我们应该在历史业绩和未来预期基础上将品牌从最高到最低进行排序，据资源配置的优先权将品牌进行排名，并决定每一业务单元的战略姿态应该是侵略性扩张、设防和保卫、彻底修理和重新定位，还是收获/剥离，在必要的时候还要通过改变品牌组合的构成，将公司资源转至有最大机会的领域。 拿科龙来说，实际上他的什么华宝、三洋科龙都是“瘦狗”品牌，市场占有率和销售增长几乎都没有什么希望了，偏偏还要用他们来组成什么“品牌航母”，这样的“鸡肋”策略哪里还有什么成功的希望，不舍得“弃子”只能被别人“杀劫”！ 品牌延伸之所以难，是因为它不仅仅是品牌问题，还涉及到营销问题甚至战略问题。抱残守缺或以偏概全都会使品牌向“绝地”延伸，“盲人骑瞎马，夜半临深池”，不亦险乎？ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件： isc@citi.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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