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铁打的营盘，流水的“兵”－－销售队伍管理的四种指标 7 上页：第 1 页 另一个刺激销售队伍的办法就是实行淘汰制。淘汰制其实是一种很好的机制，可是某些企业只是把它作为一种形式。既然是淘汰就是让不合格的人员出局，而不是说只是末尾的一位才出局。人有人不同，往往在某些地方很有的特长的员工在其它地方就有缺陷，或许通过企业的绩效考核他的成绩就不理想，但这种人我们不能淘汰。有的员工在什么地方都是好好先生，业绩平平，而这种员工或许才是我们真正应该淘汰的对象。淘汰一个员工的标准应该是非常复杂的，企业要认真去研究。同时淘汰员工也应该控制在一定的比率。如果每位员工都十分的优秀，你依据制度不得已淘汰，似乎也不符合人力资源的理念。你只是淘汰最后一位员工对绝大部分销售人员是起不到任何效果的，因为必定只有一个人垫底。但是你要很高的淘汰率必然会引起大家对企业的不满，影响很多优秀员工的情绪。就目前绝大多数企业而言，淘汰率在3%~5%比较正常。当然，具体的情况应该依据企业的自身确定。但执行淘汰制度必然会刺激大家的工作激情，触动销售员完成自己的任务。 想留住优秀的人才，淘汰掉不合格的员工，这是任何企业用人的基本游戏规则。淘汰掉员工不忍心但必须去做，可是看见优秀员工的流失更痛心，不愿意去做。所以优秀员工的流失率也是衡量一个销售队伍成功与否的重要指标。 员工的流失很自然，任何企业都会有，非常优秀的企业也一样，包括世界上最适合工作的企业。但企业要发展，就必须要有优秀的员工作为支撑。人力资源部，销售部经理其中主要的工作就是留住企业优秀的员工，尽量降低优秀员工的流失率。能够把流失率控制在0%当然好，可是不是每个企业，每个销售队伍都能做到。一般而言，优秀员工的流失率应该越低越好。通过销售人员的绩效考核数据分析，企业如果采用20/80原则，流失率就不能高于5%，而如果企业采用40/40/20原则，那么流失率就必须控制在10%以内。 通过以上四种指标，充分的保证了销售团队的稳定性和流动性。让优秀的员工通过职位的变动提升使之沉淀下来，成为企业的中坚力量，而不合格的员工被淘汰掉，离开企业，重新收编新动力以填补这些空缺。所谓“流水不腐，扶疏不堵”。这样的销售团队才具有强大的战斗力和生命力。 我们延伸开来，其实可以将以上这四种指标运用到所有企业人力资源管理上，打造企业的军队，真正形成“铁打的营盘，流水的兵”。 张思全：专业培训讲师，长期专注于培训和人力资源开发，现从事国内某知名企业培训管理工作，愿与各界朋友交流。E-meil: zhangsiquan00313@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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