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介绍一种区域销售目标管理方法 7 上页：案例 区域增加贡献指数管理法在设计上不再以具体销售额为考核指标，避免了估算各地可能实现销售额在满意可信度条件下准确度差这一难点，传统的以具体销售额为考核指标的区域销售目标管理法存在的各种缺陷已不再存在（详见一，传统区域销售目标管理存在的问题，此处不再赘述），同时，地区增加贡献指数管理法，变静态指标管理为动态趋势管理，这在管理的效果与手段上都发生了根本转变，主要如下： 1、由于各区域本月销售额变化率相对其它区域的高低，以及该区域平均销售额占公司平均总销售额比例，决定了该区域是否为优秀区域（最大正贡献区域）、合格区域（中庸区域）及落后区域（最大负贡献区域），而且各区域本月对公司总销售提高（促进上升与阻碍下降）的作用结果，客观清楚，不容怀疑，这就自然在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性，要使本区域不进入落后地区而被负激励，或者进入先进区域而获得正激励，就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证，而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）做扎实，并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现，否则别无它法，这促使各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售，销售由过去上级营销部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉销”，由此对整个产品营销系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。 2、由于区域数量大，过去营销部门对下级区域分支机构进行销售额指标目标管理，缺乏判断重点地区的有效方法，肓目而且超宽度管理，管理工作量超负荷而且效果差，采用现在的动态趋势管理后，仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域或者先进区域，就保证了各区域销售额整体提高，实现区域销售目标管理的目的，这使管理具有明显的针对性，而且超宽度管理缺乏管理有效性的问题也不再存在，同时，管理手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由上至下的，级级传递的销售压力链，而转变为主要地给予分支机构指导、支持及服务。 3、过去在对区域分支机构进行资源配置时，实际上采用的是平均分配的办法，资源配置难免肓目，区域分支机构经常通过说服上级营销部门来获得更多的资源，资源对销售额提高的效益差，采用现在的动态趋势管理后，已经能够清楚判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。 4、区域增加贡献指数管理法，比较简单与有效地解决了地区销售促进的问题，为产品营销管理部门加强广告及促进、市场调研、产品策划及营销行政等专业的管理，提供了条件，同时，各分支机构的“拉销”作用也促使各专业部门管理水平的提高，这对促使整个产品营销系统提高专业化管理水平的作用是明显的。 5、从产品生命周期观察，当产品处于介绍期，批、零网络还未开发；或者产品处于衰退期，虽批、零网络已经完善，但各种广告、销售促进工具的投入都使销售处于低响应水平时，使用地区销售增加贡献指数管理法，对地区销售促进的作用的效果是不明显的；当产品处于成长期与成熟期时，使用地区销售增加贡献指数管理法，对地区销售促进的作用的效果是明显的，而且降低成本的效果也是明显的。 地区销售增加贡献指数法的采用，对“营销重心下移，责权下移，激活基层，”是有促进作用的。以系统分析的观点观察管理系统，在既定战略目标下管理分为系统结构、动态趋势及事件三个层次的工作，这三个层次的管理工作组成由上至下传递的条件链。上一个管理层次的问题没有解决，进行下一个管理层次的设计及体系开发，会造成管理工作的混顿状态与低效率。静态指标一般是事件管理的工具，它对在管理系统中构建动态趋势管理体系是无效的，而解决这一问题的方法是设计及建立，在管理系统内部指向战略目标的微观的趋势驱动机制体系，这正是动态趋势的管理的本质。销售增加贡献指数法与销售额指标管理法的不同，也在于此。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者单位：托普集团手机事业部，电子邮件： monajy@vip.sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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