九、销售网络实力提供的“温床”　

　　几年前，展现经销商实力的是资金，现在，展现经销商实力的是销售网络。拥有完善、庞大的销售网络的经销商，其实是拥有了一部“生钱机器”，厂家需要借助其销售网络来将产品快速进入终端，当然就给经销商带来了商机和利润。当众多厂家借用经销商的销售网络的时候，如果经销商自己出品牌在自己的销售网络上卖自己的产品，其销售成本就会成为“零成本”，因为其品牌所产生的人员费用、终端费用完全可以由其它厂家分解，经销商的品牌等于搭了顺风车。

　　有专家曾分析：在买方市场时代，从制造商转向销售商，成功的概率是百分之二十，从销售商转向制造商，成功的概率则高达80%。比如，“商务通”的老板原来是“名人”的北京经销商，“联想”起家时是代理国外几家大品牌的电脑产品业务的。因为经销商最懂市场需要什么样的产品，最懂消费者的消费心理，同时也通过代理产品时建立了完善的销售网络和培养了一支销售团队。所以，如果经销商转为制造商的话，其生产的产品既符合市场的需求，也能够利用自己的销售网络快速进入销售终端；而制造商转向销售商则因不懂市场而处处碰壁。

　　十、资金实力提供的“温床”

　　资金，是经销商“造反”的粮草。兵家说，“行军打仗，粮草先行”。

　　大中型经销商一般都具备了“造反”的资金实力，而且，网络健全的经销商做一个品牌的市场费用，远远低于厂家做一个品牌的市场费用。因为经销商的通过自己的网络优势，在产品的进场费用、人员费用、促销费用和管理费用等方面，甚至可以做到“零成本”经营或低成本经营，而厂家却无法做到。比如，在行业鼎鼎有名经销商——河北东大日化，年销售额超过2个亿，自己推出“汉妆”品牌后，在公司所属的上百个专卖店销售，月均销售额超过100万元，但其市场费用的开支基本实现了“零成本”经营。

　　制造性企业建立销售体系，往往只停留在自己的品牌范围内，而经销商成为制造商后，其销售体系仍然保持代理其它品牌的业务，就象“联想”目前还有一块业务是代理国外品牌一样。在这种背景下，经销商的销售体系里，就形成了二个性质不同的业务版块：自有品牌业务和非自有品牌业务。这二个业务版块共同组成了经销商的二股利润源，我们可以形象地将这二股利润源重新命名为“血缘利润”和“非血缘利润”，以便我们更好地探讨和分析“造反”后的经销商在其销售体系中的变革利弊。

　　经销商有了自己的品牌，就象有了亲生儿子一样，其他品牌便成为了“养子”。从人的情感本性上分析，经销商很自然倾向于有血缘关系的“亲生子”——自己的品牌，因此，不论在终端陈列、人员配制和促销力度上，还是在销售管理和货款回笼上，经销商都会偏宠于自己的品牌。这样，经销商可能会将主要的力量放在自己的品牌经营上，一场“亲子行动”便在经销商的销售网络上演绎，原代理的品牌将会受到一定的影响。另外，经销商做自己的品牌，一定会借助其他代理品牌的资源，从而造成其它品牌在销售量上受到影响。比如，经销商可以要求其销售网络挤出位置来摆放自己的品牌，要求分销商在进其他品牌的时候，按比例搭配部分自己的品牌。这样，其他品牌的厂家自然对经销商不满，双方的矛盾可能激化，最后终止合作关系。如果经销商的其他品牌都撤出去了，那将严重消弱经销商的销售网络。

　　从商业利润上分析，经销商在自己的品牌未成气候前，其还必须考虑做好能为其带来丰厚利润的代理品牌——“养子”，因此，当“亲子”与“养子”产生矛盾冲突时，经销商如果站在血缘思路上，结果可能就是损失利润；经销商如果站在商业利润的思路上，则自己的品牌将受到影响或挫伤。如何处理好这两者间的矛盾，也将成为经销商必须慎重考虑的问题。有些经销商以“独立的品牌经营”思路去处理这种矛盾，将自己的品牌作为“养子”角色看待，为不同的品牌成立不同的品牌小组负责各品牌的经营，并以“利润”为主要考核标准来解决“亲子”与“养子”的矛盾。但这种运营模式在统一调配资源上又发生新的矛盾，因为独立的品牌小组只能在自己的利益点上争取优势资源，而不会从经销商销售体系的大局上去协调，造成内部员工之间的团结受到影响。究竟如何处理这种矛盾，还需要经营者进一步摸索和探讨。

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