全面客户体验不是一种类似“兔子尾巴——长不了”的商业时尚，尽管它刚刚在全球兴起，但是它将成为一种经典的经营模式，而基业长青。全面客户体验不是一种理论，而是一种实践，它为21世纪的经营成功建立了新的典范。全面客户体验效用的证据就是诸多公司实施了全面客户体验之后，所获得的巨大业绩，这是公司包括全球500强的通用电气、惠普，也有本土的联想和TCL等，还有星巴克和海南航空等企业。

　　是什么驱使公司去实施全面客户体验呢？和某些想法相反，全面客户体验的目标并不　仅停留在提升客户满意度和快乐体验上。全面客户体验与盈利率的提高息息相关，而客户满意度和快乐体验仅仅是其副产品。公司推动全面客户体验的目的就是提高它们的利润。在全面客户体验之前，以客户为中心策略的实施为公司带来了很多混乱，而单纯的客户满意度调查和计划也并没有给公司的净收益带来显著的增加效果。客户满意度的提升不能产生出经济利润来，这使得很多公司非常困惑：究竟应该怎样，才能“制造”出利润呢？

　　今天，在我们的辅导下实施全面客户体验经营模式的公司都发现，随着全面客户体验在公司组织中的渗透，它们的利润较之以往而能够成倍增长。一家规模很大的计算机公司也前来咨询，因为尽管它们在产品质量上精益求精，利润却停滞甚至缩减，该公司已经无法承受以降价的方法掠夺市场份额，而激烈的市场竞争又不允许它们提高价格以获取超额利润。它们被逼到两难境地。当该公司向客户提供免费的新产品或新服务，市场份额虽有提升，利润却会缩水。

　　全面客户体验作为一种前卫的，但又经典的经营模式，尽管其根本的目的就是改变企业的业务模型，但是它首先必须要实现利润的迅速增加，如下图所示。该图所表示的逻辑非常简单：

　　·公司唯一的利润源泉就是客户的购买；而客户购买又分为两种情况，一是吸引新客户购买，但这需要为客户提供富有竞争力的价值组合，二是吸引老客户重复购买或延伸购买，但这必须以客户的忠诚度为基础。

　　·固然，无论是新客户，还是老客户，相对于供应商来说，必须是价值客户，即要提供利润贡献，所以这就需要公司对客户进行细分。

　　·在客户细分完毕后，公司需要为这些价值客户创造富有竞争力的价值组合，这就要涉及到业务重组和供应链设计等战略管理的范畴。

　　·同时，在将价值组合交付给客户时，公司必须使关键客户的关键满意因素达标，客户接触点充满体验因子，业务流程高效、高质运行，这涉及的是运营管理范畴。

　　全面客户体验关心的是在一年内实现财务目标，而不是计划三年或未来某年的目标。毕竟，全面客户体验不是一种“风险投资”，它必须，而且也能够迅速推动经营业绩的增长。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13801890886，电子邮件： wewin@vip.sin.com

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