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乱中求治－－内企销售总监的管理艺术 7 上页：技巧四(1) 动作二：观察了解每位员工。 成熟的销售总监新到一家企业前两个月，往往一言不发，天天跟着业代，主管看市场。了解情况，他在干什么？没错、他在熟悉企业的现行模式和市场状况，还有更重要的一点——他在看人，在熟悉每位员工的特点。 高层管理者不可能去亲自执行，他所要做的是决断正确的策略，然后让合适的人去推行这些策略。 观察分析掌握员工（尤其是中层干部）的特质，决定对他们使用那种手段（培训、提拔、淘汰）来施加影响力，使其在新的营销环境下发挥积极作用，应当是新任销售总监的首要工作之一。 动作三：分析员工决定调整策略 ①通过上述观察大体可将员工分成以下几类，不同类型的员工有不同调整策略。 a)思维活跃，求知欲、上进心强，愿意接受更科学（往往也意味着更辛苦）的营销方法，同时具备一定工作能力和管理能力——培养重用对象 b)受内企不良习惯影响较深，对个人营销管理技能提升的追求不迫切，营销观念和技能都停留在做大户的水准。而且私心重，期望混水好摸鱼。甚至不识时务、喜欢煽动大家闹事——淘汰对象。 c)营销观念陈旧，个人素质和营销能力差，但对企业忠心耿耿，愿意接受新观念，努力工作——留用、教育、或工作岗位调整。 d)受环境影响大，随大流。在有效监督和压力之下可以服从命令努力工作（大多数员工）——教育留用对象。 e)元老级人物，位高权重，影响力大，对新生派持怀疑或妒忌态度，但主观上对企业还算忠诚，不会因个人私欲做出严重违反企业利益的恶行——争取统一战线。 f)元老级人物，位高权重，影响力大。但私心重，为维护个人利益不择手段，视新生派为个人绊脚石——必须排除的政治敌人。 动作四：在人员调整过程中要注意 ①对观念可能转变，但经验级技能陈旧的老员工（类型C）。尽可能培养留用，实在跟不上企业步伐， 的也要学会用人之长。如：某人原来是分公司经理，技能所限无法胜任，根据其个人特点（细心负责周到）调整为公司储运队队长。某人原来是商超主管，不具备管理能力，根据个人特长（善于公关）调任为追款部经理专门负责呆帐追讨。 ②营造“不换脑就换头——不接受新的营销观念，主观上不愿适应新环境甚至成为阻力，就要被淘汰；”“只要大家观念一致，企业会努力帮助你进步，尽可能不让任何一个期望进步的员工掉队”的管理氛围，影响大多数员工（类型D、C、）尽可能减少人员降级淘汰的数字。 ③勤于和老板沟通，让老板了解在人员调整方面，你现在在做什么。为什么要这么做，你遇到哪些来自老员工观念和技能的阻力，哪些阻力你在想办法化解，（类型C、D、E）哪些阻力对工作造成巨大障碍（类型B、F）不得已需要排除。 ④凡是不能从思想上认可新的营销观念，从个人利益出发，主观上有意对新的营销举措造成阻力（类型B、F）甚至扰乱军心，背地煽动大家闹事的要尽快予以公开处理，决不手软。 ⑤如果这种人是元老级人物，位高权重（类型F）更不能姑息（因为他的负面影响极大）要尽量获取他有意阻挠破坏营销改革工作的实据，向老板讲明厉害，争取在老板理解支持下尽快排除阻力，而且除恶务尽一次将他清除出销售部主要岗位，防止其饲机反扑。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 页 下页：技巧四(3) 8 关于作者：
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