因此，尽管目的是为了降低成本，减薪却也变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。甚至在宣布减薪的同时，安捷伦中国公司还同时发起了向贫困地区研究生助教事业捐款的活动。后来，这两件事情都被列入了安捷伦员工的“牺牲与奉献”精神的范例，“大家的薪水降低了，同时反而还要拿出一部分来扶贫，”卢开宇激动地说，“我们的员工多了不起啊。”

　　尽管后来还是发生了裁员，安捷伦的这种以减薪避免裁员的应对措施却仍然被记录了下来。在2002年3月的美国《商业周刊》上，安捷伦的这种方法被列为经济趋势之一。专事研究薪资的咨询师史蒂芬·格罗斯（Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｇｒｏｓｓ）指出，减薪虽然无法根除裁员，但却有效地缓解了裁员的幅度。

　　或许我们至少可以说，当所有的公司都不得不裁员时，被安捷伦裁掉可能是最好的选择。安捷伦与ＤＢＭ签了一份合约，由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导，帮助员工迅速重建信心和能力。“ＤＢＭ甚至会做一些模拟面试，细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样……”离职的员工找不到工作，是卢开宇最担心的问题之一，“因为我们有很多员工跟了我们很多年，我们担心他们会一下子不适应。”

　　对员工的重视，这是所有高科技公司的“通病”，因为对于高科技公司来说，最重要的资产就是人。对于即使是在经济不景气时依然将10亿美元投入研发的安捷伦来说，这一特点尤其明显。事实上，2000年安捷伦从老惠普分出来，原因之一正是这个部门的研究者气质已与老惠普不太相合。安捷伦中国公司几乎所有的高层经理都是研究者出身，现在已是北京外企人力资源协会理事的卢开宇，也是一个电子工程专业出身的工程师。

　　所以卢开宇自认为是做支持服务的，从财务到行政再到人力资源，所有负责内部运营的部门都是业务支持部门，为专门的研究者和销售员提供支持服务。卢开宇认为服务者的态度很重要。的确如此，此次同被评为中国最佳雇主的微软中国公司的总裁唐骏，在一次采访中也曾对记者表示，他在2002年的成就之一，便是将公司运营部门的心态扭转为服务提供者。

　　但是服务提供者的角色对于安捷伦的卢开宇来说似乎更加明确，因为安捷伦中国公司中有一半的员工的直接上司不在身边，有的在国内其他城市，有的则在国外，这使得业务部门对卢开宇等人提供的服务更具依赖性，一旦卢开宇们的服务做得不好，业务部门的工作就会大受影响。

　　远程管理，同时也带来了另外一大挑战。“信任。”卢开宇说道。同样是出于信任和尊重，安捷伦将全球各分公司的薪资水平都公开在内部网上。“我们曾经担心这样公开会不会让员工有想法，但是有的事情的确没有必要隐瞒。”卢开宇说，“国内与国外的工资的确有差异，但这是各地的工作环境决定的。”

　　也同样是出于信任和尊重，在安捷伦，不论普通员工还是中国区总裁，一律都是格子间，没人有单独的办公室，目的并不仅仅是为了显得平等，更重要的是可以加强员工与管理者的对话，同时提高工作效率。能够这样做的也只有技术至上的公司，英特尔的办公室也同样如此。

　　这种安排，也方便了安捷伦在办公室内部推行其“走动管理”（ｗａｎｄｅｒｉｎｇ ａｒｏｕｎｄ）的沟通方法。将其推广开来，即是各级管理人员到各个部门、各家分公司去走动，在走动的过程中与员工面对面接触，得到员工对公司的建议，听取员工的心声。

　　所以，速度（ｓｐｅｅｄ）、专注（ｆｏｃｕｓ）和责任（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），正是告别惠普后的安捷伦，在原先的基础上赋予自己的新价值观，也正是这家年收入60亿美元的科技巨头挺过这场衰退浪潮的信心之源。

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