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可采与原禾：谁是谁的上帝？
7 上页：第 1 页 貌合下的神离 1999年，也就是广州原禾公司成立及与可采全面合作的一年，双方制订了分工合作的“游戏规则”：具体的营销策略由原禾制定，而所有的推广则必须经由可采最后批准。但实际上，可采的品牌策略基本出自于原禾之手，这种方式一般出现在中小企业身上。“对于大企业而言，品牌策略应该由厂家来制定，否则就可能出现失控。”一位业内人士在当时就曾提出过这样的担忧，今天可采与原禾的尴尬不知是否真的应验了这种担忧。 随着原禾在广州市场的初战告捷，可采也迎来了“幸福时光”。一方面资金日渐充裕，另一方面在厂商之间的利润差面前，可采开始在各地与其他经销商合作，或者自己经营某区域市场。到２００１年４月份，可采在哈尔滨、新疆、郑州、云南、长沙等８个省市由其他代理商或自己直接介入市场，由于只是“克隆”原禾经营手法之表，没有掌握精髓所在，可采在这些市场遍尝败绩，这种多代理商并存制也为今天埋下隐患。 可采一直就对上海怀有特殊而又复杂的感情。可采最晚登陆上海滩，虽登陆成功，但比起薇姿、依泉等国际大品牌，它的市场份额微不足道。再加上营销成本偏高，2002年广告费扶摇直上，据悉报媒上涨20-30%，电视媒体费用几乎上涨一倍，还有大商场对国产品牌的排斥心理，进场费不断上扬，对可采而言，在上海的挑战性和操作难度是最高的，但它却偏要一拼到底。对由于历史原因造成的上海等代理商，到可采与原禾签订正式合同后，仍然保持一段时间的独立，只到2002年底，因不和才与上海代理商彻底划清了界限，经过笔者多方努力，具体原因仍不得而知。 厂商生态联盟大势所趋 有业内人士表示，厂家与商家其实是一对矛盾共同体：厂家希望增加自己的利润空间，然后扩大生产、营销的投入，扩大品牌知名度；而商家要拼命的向厂家要利润，要回扣，要广告投入，商家只重视自己最近有没有赚到钱，而不会去重视产品的品牌，产品的知名度，品牌的无形资产，这一矛盾是无法避免的。类似“可采”的例子不胜枚举，因其特殊的地位，使它有一定的偶然性，但归根结底符合这一必然规律。 桂林工学院的连漪教授解释，建立生产企业与经销商的生态联盟关键是建立经营的共同价值观，具有持续发展的经营理念，遵循市场经营的三大法则。首先就是双赢互动法则。由于市场“资源有限”，合作竞争未来是21世纪生产企业经营胜算的基础，通过利益共享、资源共享，建立一个有利于联盟的行业最佳“生物链”顺水推舟，确保生产企业的竞争优势。其次是“唯一不变的是变”的法则。市场的竞争随着环境的变化而变化，关键在于寻求平衡点，厂家与商家的关系要由单一的钱货转化为长期的盟友关系。还有利益共同体经营法则，这种共同体既有共同利益利益存在，同时又有各自不同的追求，既有矛盾又有统一，生态联盟的建立核心是协调这种矛盾，在矛盾中运动发展，一方面通过对双方利益的满足，不断增添润滑剂，另一方面通过合作不断寻找共同成长的基点，建立长期的联盟，建立高级关系。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： michaelyang00@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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