■ 总体特点：

　　1、“培训”与“销售”结合：

　　在销售培训新系统中，企业人力资源部与销售部均在一定程度上成为培训的主要责任部门。其中，一线销售主管主要负责“岗前培训”和“基础培训”的执行；人力资源部负责销售培训的整体规划、执行监控并直接负责除以上两项培训以外部分内容的培训执行。

　　2、采用间断层进式与连续层进式相结合的培训模式：

　　对基本销售技能采用连续层进的培训摸式，重点是通过工作实践中的不断指导，帮助销售人员逐步养成良好的工作习惯。执行以主管实地线路辅导为主。对于知识传播、高级技能培训等仍保留现有间断层进的培训模式不变。

　　3、建立在企业员工职业规划基础上的培训系统。

　　建立以每位员工职业发展及培训计划为基础的人力资源管理系统是新销售培训系统能够实现运作的一个重要条件。在此基础上配套以其他培训手段才能够真正有效地提高销售培训的针对性。

　　■ 销售培训流程图:

　　间断层进式 + 连续层进式

　　其中：

　　a)基础培训：主要针对销售人员基本销售技能的培训。基本技能是基础的、可标准化的销售工作技能，主要与销售人员的工作习惯相关联；

　　b)评估：与基础培训相配套的销售人员业务能力评估。这种培训采用阶段性执行方式，是提高销售培训效率及针对性的重要手段。

　　■ 主要障碍：

　　由于新系统与现有系统在培训运作、系统合成等许多方面存在着根本性区别，而且实现其运作还需要相应的人力资源变革相配合，因此，实际工作中，新系统的推广不可避免地需要克服许多障碍。其中，最常见也是最重要的是以下两方面障碍：

　　1、企业高层及相关部门主管观念的转变水平及支持状况：

　　a)新系统能够运作最基本的条件就是公司高层领导的全力支持。

　　然而，在实际工作中，这一点很难做到。公司高层往往在项目开展初期比较支持，然而随着项目的推广却逐步转向放弃。究其原因主要有以下三条：

　　◇ 高层主管观念转变的不彻底是造成此现象最重要的原因；

　　◇ 销售培训具有的绩效时滞性强且难以量化的本质特点。这种特点使得高层主管因为在短时间内不能够看到新系统所带来的明显效果而转向放弃支持；

　　◇ 随着项目推广所受到阻力的增大，高层主管受到反对新系统的压力也使他们容易产生放弃倾向。

　　b)人力资源部是销售培训系统变革的主要部门之一，因此，其主管观念状况及支持是新系统推广的另一个基础条件。

　　从长远看，新系统对提高人力资源部的总体工作绩效以及扩大影响圈有利，但短期内却会在人员编制、工作绩效等方面给其带来一定程度的不利影响。

　　在实践中，由于对新系统的未来作用认识不清或者出于对短期利益的考虑，多数人力资源部经理对新系统的推广持不支持甚至是持反对态度。

　　c)同样，销售部主管的观念状况及支持也是新系统推广的基础条件。

　　长期看来，销售部显然是新系统推广的最大收益者。然而，就短期而言，销售部主管的支持会受以下客观因素的影响：

　　◇ 伴随从培训客体转变为部分主体，销售部也将对培训绩效承担相应的责任；

　　◇ 新体系间接地对部门主管本人的素质提出了新的更高的要求。

　　◇ 新系统的推广要求部门主管不仅要强化对下属主管的引导，而且必须做相应的人员优化工作，客观上加大了其管理难度。

　　因此，在实际工作中，销售部主管通常并没有表现出应有的支持。

　　2、一线销售主管的观念状况及能力水平

　　将销售培训溶入一线销售主管的日常工作是新系统的一个基本特点。它对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。

　　实践中，许多一线主管很难达到这样的要求，因此，他们通常会成为新系统推广的直接反对者。这种现象在历史较长的企业表现尤为突出。

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