零售店——占啤酒消费总量60%。竞品启动酒店终端，带动零售终端，我们就启动零售终端，反过来带动酒店！

　　通过合肥市全面零售终端的普查，甄别，挑选出信誉好、服务好、销售力强的零售店，建立了遍布全市每一个角落的“龙津品牌店”。

　　我们与“龙津品牌店”签定规范的合作协议，明确双方的责任和义务，建立紧密、长期而稳定的合作关系，充分调动零售终端的积极性和销售热情，从而全面提高了龙津啤酒的服务质量，较好地提升了企业的品牌形象。

　　龙津品牌店的建立，效果之好，出人意料，竞争对手也争相模仿。

　　夏季，中小酒店、排档占有相当大的啤酒市场份额。但是由于这些酒店现金流量小，库容量有限，谈判力弱，向来不为竞争厂家所重视，甚至一些小店不备酒水，从临近的小店购买，成本高，也不方便，。我们针对这些特点，建立了“流动送货站”。

　　我们根据合肥市的排档群分布情况，划分了个区域，每个区域设一个流动送货站，每个流动送货站配两辆车，车就是流动仓库，每晚定时将龙津啤酒送到每个酒店，并随时补货，当晚结算。既方便了客户，树立了龙津集团贴身服务的良好形象，又保证了货款回笼及时。流动加啤站实施不久，对中高档酒店消费拉动一样明显！　

　　好的策略加好的执行才能形成竞争力，突围战，执行更是关键！

　　明确的经营理念，是我们突围策略执行到位的根本。我们提出“出服务制胜”的口号，战前动员，全体业务人员集中培训，使大家真正明白战役的中心思想，提倡业务人员创造性地工作，要求每一个业务人员站在客户、消费者立场思考，勇于发现市场机会，勤于了解客户需要，善于及时解决问题。

　　高效的运作系统，科学的人员配置，是突围策略的执行到位的保证。在突围战役中，龙津加啤站招聘了一大批下岗女工，服务态度好，亲和力很强，又很敬业；龙津品牌店增加了零售终端专职业务员，重新分区，增加拜访频率，并加强日报表、周报表、月报表的管理；流动送货站成立了指挥中心，保持召开出发前动员会、当晚总结会的习惯。同时，我们成立了专门的终端检查系统，及时发现问题，立即调整。

　　龙津啤酒集团通过一系列的市场逆向操作方法，突围出酒店的恶性竞争，全新的操作理念，独特的通路操作模式，既节约了资金，又极好地提升了品牌形象，实现了销量与品牌的双增长，目前在安徽市场已经超越了华润啤酒成为安徽省的领导品牌。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为金鹃国际广告公司客户总监，电子邮件： zyh999@vip.sin.com

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