〖模式四：国内生产，外商采购〗

　　中国小商品城（浙江义乌小商品市场）在这方面充当了表率。国外公司常驻中国小商品城的采购机构有160多个，每天有3800～4500名外国商人在这里采购商品。自1997年以来，中国小商品城的年出口额每年翻一番。中国小商品城的商品交易60%以上为出口。现在，年出口额300多亿元人民币。

　　中国小商品城这种走出去的模式是：不仅企业不出去，连人也不出去，仅仅是产品走出去。中国企业在中国进行生产，在中国摆摊设点，由外国商人到中国来采购。中国小商品城的基本功能已经变为中国小商品“展示——洽谈——接单”的场所，已经成了一个真正的国际市场。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外建销售体系，更用不着把工厂也建到国外。

　　〖模式五：反向OEM〗

　　这种模式是万向集团首创。其主要做法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做OEM。

　　例如：美国纳市上市的UAI公司是一家成名已久的汽车零部件制造商。由于经营不善，2000年这家公司净资产降到70万美元，不符合纳市200万美元净资产的最低要求，同年7月被美国证监会威胁除牌。这时，万向集团以战略投资者的身份介入到UAI，以280万美元的代价，收购了UAI 21%的股权，成为第一大股东。而这宗交易的一项重要内容是“强制性采购条款”，即UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器），这是静态数据；从动态看，因为UAI从万向采购的产品，其采购成本比以前自己的生产成本低30%～40%，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止这2500万美元了。

　　〖背景一：优势在哪儿？〗

　　加入WTO之后，中国作为整个国家的核心竞争力是什么？与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜。与某些发展中国家相比，中国的一个主要优势是政治稳定，有较好的工业基础。根据这一背景，德隆、格兰仕等企业正是充分发挥中国劳动力成本低这一优势，并通过国际间的商业运作，把上述优势转化为产业优势，转化为整个国家的竞争优势。

　　中国的企业到国外大量办厂，就不能充分利用中国的劳动力优势，更不能将这种优势转化为本国的产业优势。特别是到美国、德国等发达国家去办厂，一般说来，只要你用美国的工人、德国的工人，你的生产成本就不会比别的企业低。在德国，就是必要的裁员，也会遭到当地工会的抵制。此前，有一家中国陶瓷厂收购一家德国企业后开始裁员，因当地工会的抵制，裁员计划未能实现，最后不但未能搞活这家被收购的企业，连自己在国内的主业也受到连累。

　　〖背景二：壁垒在哪儿？〗

　　有的国家设置了较高的贸易壁垒，为了避免壁垒，不得不在这些国家设厂。最典型的要算力帆进入越南。2000年，中国摩托车大量涌入越南，这时力帆的“走出去”主要是产品走出去。2001年起，越南政府为了国产化，开始提高关税。到2003年，摩托车的整车进口关税从原来的60%提高到100%，还规定：国外企业如果不去越南投资建厂，其产品就禁止在越南销售。越南摩托车的年销量为160万到180万台，除中国外，再也找不到这么大的市场，因此要把摩托车的销量扩大，不得不去越南。此外，今年越南将加入东盟，力帆在越南的企业也将享有与东盟各成员国自由贸易的权利，这又将使力帆能获得整个东盟市场。力帆在越南建厂，还可以绕过越南的进口配额许可政策与国内出口招标政策，绕过这两关，可使出口利润增加近3倍。力帆正是在这样的背景下不得不去越南办厂的。

　　海尔、TCL等企业到国外办厂，也或多或少地有这方面的原因。但是，仅仅考虑这一条，也不一定必须到国外建厂。格兰仕采取贴牌（OEM）的办法，同样可以避开对方的封锁。格兰仕在阿根廷的自有品牌占有率突破70%，遇到了反垄断，为了避开这一问题，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，而通过OEM提高产品的占有率。

　　福耀玻璃之所以要加大国外OEM市场开发力度，除了充分利用中国的廉价劳动力优势外，一个重要的原因，就是部分国家的“反倾销”。福耀2002年在加拿大和美国都碰上了反倾销案。美国以“反倾销”为名，对福耀的产品加征了11.8%的关税，使福耀集团2002年的净利润减少2298.27万元。而OEM产品不受反倾销法限制，不存在征税风险。

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