陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是三个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。恶言只要发生一次，就会在心里留下怨恨；怨恨留下一点，必然有下一次恶言。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等等优势丧失殆尽。　

　　局面越来越坏，唯一的办法是尽快低成本地解决技术问题。然而在一个新的行业里，本来已经很难有成熟的工程师，更何况即便有，他也不会至今仍“流落民间”。

　　没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。　

　　2000年7月份有一位台商主动找到李建平，谈到台湾地区的电信市场也适逢变革，有意和李建平一道开发台湾市场。李建平非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是前面的时间拖得太长，此时的李已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。当时他们也考虑找产商做OEM（贴牌生产），但因质量无法控制而流产。　

　　2000年国庆节，大部分人的欢乐时光，对李建平而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘家明和陈锦文相继离开公司，李建平变成了独木支撑危房。　

　　2000年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用造成了公司后继资金的严重匮乏。千禧年的曙光带来的是市场变局，拨号器购买者最终集于几家大的电信营运商手中，但与电信营运商的合作，却已不是李建平这样风雨飘零的小公司所能做到的。　

　　2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的李建平回天无力，关闭公司。　　　

　　此后很长时间，李建平都在思考这次创业失败的前前后后。　

　　李建平坦言，作为初次创业者，他们对于创业风险明显缺乏相对准确的估计。如果早预料到后期的技术研发需要的时间和成本，也许他就会把销售队伍的发展再放慢一些，初期可以去租一个便宜点的地方；在产品开发方面，会更有系统性，比如说采用现在比较成熟的项目经理制；甚至在合伙人的选择上也可以考虑更成熟一些。

　　李建平最后告诉记者：即使以上所说的一切都做对了，成功仍然有风险。很多时候，失败的到来，也许一些很不起眼的因素就能起到很关键的作用。　

　　还会有什么样的因素，将在他今后的创业中突然兀立呢？祝福李建平，但愿在新的创业中，他会有更加成熟的心理准备。

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