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白酒终端市场应如何操作才能保证厂商双赢？ 7 上页：第 1 页 二、中国国情下的酒店存在最普遍的现象---赊销 酒店的消费者对于大多数城市来说以固定消费者较多，特别是一些政府机关人员，许多酒店都是以签单消费为主；这也造成了酒店对供货商以赊销做为主要结算方式，有月结、季结、压货结等，甚至还有年度结帐的可能。酒店这些现象同时也决定了酒店的开业周期长短。有些酒店由于各方面压力，没开几个月就关门了都有可能。酒店的经营性质直接影响经销商的资金压力与风险。 现在的白酒厂商都要求经销商做终端，如果经销商不做终端那肯定是不行的。于是，前期经销商商背着风险也要去做终端，就是自建终端，直接供货，直接掌控。一般一个200万中小城市，经销商直接供货的酒店终端少则100家，多则达200家还多。试想如果按月结算，按一家酒店中档价位的白酒月均销量在3000元，经销商就需要30万至60万的周转资金用在酒店压款这一块，这些还不包括市场运作费等。市场做到一定时间后，酒店的结算周期有可能还会增长。而厂家每月还必须是现款现货，经销商真是有苦难言。 眼下，大多厂家都在做渠道扁平化，许多厂家在区域市场都实行“绕道操作”，即厂家绕开经销商做终端，经销商又绕开分销商做终端。美其名曰“掌控终端”。可是年终一算利润都傻眼了。 市场发展到一定时期后，经销商由于经受不住酒店货款的压力，对酒店实行：“你不结款，我不送货”。而厂家却一味要经销商直接做终端；于是这两者就出现了利益冲突，发生了矛盾。造成经销商不向终端送货，要么进行毫无管理的大批分销。这样一来，价格与渠道全乱套了，竞争产品趁机铺货进酒店，力度大，接下来就会出现终端更换品牌之风。当然这些都是需要一定过程的。 三、如何解决厂商之间的矛盾，使两者双赢 如果一味让矛盾激化，必然会导致产品退出市场，厂商无利可谈。既然矛盾的起因我们分析了，就一定会有解决的办法的。 1、业务员按区域而非按渠道做终端，与分销商建立良好的沟通关系 前期市场未启动之前，经销商必须按自建终端、直供酒店这种方式去运作。业务员的工作是以各自区域的酒店为主，做好酒店终端各项工作，及时有效掌控终端。 市场启动良好，酒店终端要货频繁，而且各区域的分销商也主动向经销商申请要货时。这时候，各区域业务员就可以调查本区域的分销商的情况，实时将经销商部分直供酒店转让给分销商供货，减轻经销商的资金压力。因为每个区域的分销商和本区域的酒店有着良好的客情关系和信誉关系。分销商也都在逐渐意识到终端网络的重要性。如果过分的去和分销商争夺终端资源，会对部分区域市场启动十分不利。与其怕产生矛盾，不与主动将启动良好的终端拱手相让，共同开发与巩固。 业务员按区域做终端，既可以了解酒店、零售等终端信息，同时又可以了解本区域分销商的市场一切动态，不但可以有效地控制分销，又可以掌控终端。 2、掌控终端并非自建终端网络 记得创维集团的总经理在谈到他的“第三营销模式”时谈到：自建营销网络做终端，市场拓展期可能是非常必要的，但市场开发成熟后怎么办？原来利润高时还能承担部分费用，但在微利时代如何支付得起这些费用，终端销量确实非常重要，但做终端销售不一定非要自建网络。最早做终端的一些品牌，那个时候终端竞争还不激烈，白酒的利润也比较高，可现在大家都一窝峰做终端时，终端成本就高得大家难以承受了。 经销商转让酒店之后，并不是就对这些终端不闻不问了。进店费、促销生工资、终端的客情维护及拜访仍有经销商负责。只有这样你才能做掌控终端。分销商只是起到了供货与结款的作用，他们永远是属于大家的，而终端却可以属于我们自己。 3、用负责的市场经济原理为消费者服务是终端工作的最终目标 “负责的市场经济”是6月分“八国峰会”在国际上提出的观念。我想我们管理终端市场也可以用这种观念。即厂家为经销商负责，经销商为分销商负责，厂商联合掌控终端，联合终端为消费者负责，我想不失为后终端时代一种新的营销思路。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： linhui@companyfa.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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