一、建立弹性评估机制，先入为主施加压力

　　作为销售代表，可能会有一种企业在求经销商的感觉，经销商经常压着企业，给销售代表很大的压力。实际上我们反而需要给经销商增加压力，因为没有压力就没有动力。

　　1、根据每个经销商的具体表现以及不同地区市场变化状况，各销售代表要定期地分析现有的渠道是否能满足终端零售覆盖的需求，是否需要开发新的渠道，或增加渠道中的个别经销商，乃至调整整个销售渠道结构等。

　　2、定期评估该地区的覆盖率，对没有按照合同要求完成零售覆盖的，要求给予正式书面指正，并协助商议解决办法，对于连续多次没有达到零售覆盖标准的，可进行调整。

　　二、充分了解渠道状况，有效沟通合作链接

　　将经销商当作合作伙伴对待，多帮助经销商收集与其和自身有关的信息，经常交流，从而拉近与经销商之间的距离，消除猜忌和隔阂。。

　　1、销售渠道差异化。了解竞争对手与本企业所使用的销售渠道的差异，并进行比较；对于主要竞争对手，企业要进行销售渠道差异分析，以了解本企业在业界中所处的地位。　

　　2、经营管理专业化。不定期协助经销商开展促销活动；对经销商进行销售管理知识培训，如进行商品陈列、销售技巧、店面管理、库存管理、订货系统等方面的培训。　

　　3、竞争对策有效化。竞争对手开辟了哪些新的渠道，实施了哪些新的销售策略，企业必须根据竞争对手的情况提出应对之策。因为在经销商面前利益和优惠政策是最有说服力，也是最有效的。　

　　4、渠道信息规范化。销售渠道的一个重要功能就是信息传递功能，企业要通过销售渠道不断地收集和反馈市场信息。　

　　5、利益冲突最小化。销售渠道之间存在利益冲突，这是在所难免的，企业不能视而不见，必须通过有效的管理与控制手段，解决销售渠道间的冲突，否则，这种冲突会阻碍市场的良性循环。所以作为每一个销售代表要警惕渠道冲突问题，并及时协调解决或上报解决。

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