不幸之三：谁管钱，谁就有权。婆婆没有抓住媳妇的命脉：财务。对财务失控的根源是信息资源不能共享，信息渠道阻塞。沃尔玛公司是怎样对全球的子公司实施有效管理的？——主要借助于全球联网的信息化管理。

　　要对下属企业实施财务、业务的紧密、实时、集中型管理，最有效的手段便是实施信息化管理，从而直接地、动态地反映集团整体的经营状况和趋势，并及时发现整体及个体的经营问题，从财务的侧面监督业务的经营和运作。同时为企业建立起新型的财务资金中心、预算管理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理中心，形成资金流，物流，信息流的高度统一，使公司的经营理念，管理制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供正确的，具有前瞻性的决策支持。

　　财务集中式管理的实施，对下属企业的经营者形成了激励和约束。在下属企业自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。实行集中核算控制后，做到了集团公司对下属企业财务数据的即时查询、即时审计，严格了集团内部监管制度，使财务监管的目标得以成为现实。

　　四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况触目惊心。

　　不幸之四：婆婆和媳妇的文化价值观不一致。想想：如果在一个家庭里，婆婆坚持小脚，媳妇却坚持大脚，这个家庭能安宁吗？有没有统一的经营理念和企业文化，直接关系到集团的凝聚力，企业应通过切实的措施，转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系，从而推进管理、技术、产品和服务的创新与完善，使企业保持良好的竞争力。惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴。惠普以210亿美元收购康柏公司，是本世纪最大的合并案。 怎样才能使两个巨人在合并后，能形成统一的经营理念和企业文化呢？惠普为此特意先后成立了“无菌室”（CLEANING ROOM）和整合办公室（MERGE INTEGRATION OFFICE）。无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。 一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。

　　而罗氏中国公司在非典期间的谣言营销，从根源来讲是罗氏总部对罗氏中国文化的失控。罗氏公司作为全球第六大制药企业，一直崇尚诚信，而罗氏中国的这场风波无疑是对其文化的背叛。

　　不幸之五：婆婆成了睁眼瞎，对媳妇的所作所为处于雾里看花之中，看不真切，看不明白。要使管理行之有效，必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。2001年10月艾默生以超过其净资产400%的价格收购安圣电气。为了保证公司对并购的下属公司的管理，艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报， 分公司每月提交的月度总裁报告（POR）须汇报分公司业绩和当前的问题。 在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理也以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。艾默生网络能源有限公司的高层这样评价POR：“ 它能够使我从经营的角度确切地看到，公司在经营中哪里存在问题，从而使我们能及时地采取措施。它能够帮助我们预测经营风险，使我们的经营更加稳健”。

　　而相比之下，戴尔公司在反馈通道上并不畅通。戴尔公司董事长迈克·戴尔先生曾在《戴尔战略》中说：“我们的口头禅之一是：‘不要粉饰太平。’这话意思是说‘不要试图把不好的事情加以美化。’事实迟早会出现，所以最好直接面对。”但有记者向戴尔公司董事长迈克·戴尔先生反映戴尔报价单纠纷一事时，却迟迟没有得到戴尔美国总部任何回音。 可见其反馈机制并没有戴尔先生预想的那么美好，从而也导致了戴尔中国在处理与客户纠纷上的失策。

　　原载：《科技智囊》第8期)

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