[整合之痛　痛彻心扉]

　　华润集团的扩张策略，绝不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合，使其真正成为华润帝国中的有效组成部分，因此收购后的整合才是华润整体战略能否实现的根本。其中不同被收购对象间文化的对冲，以及他们与华润整体战略的矛盾使华润承受着巨大的整合之痛。

　　比如：在房地产行业，华润收购华远和万科的初衷是想通过万科与华远的嫁接进行资源整合，使两公司各自取长补短，全面介入北京地产业务，打造国内房地产开发的航母。在控股万科后，华润的这一战略意图已基本实现，2001年华润置地无论是销售额还是利润都位列全国第一。

　　但华远和万科两大地产巨子的背景、经营理念、企业文化的迥异，使这一意图在未来将面临巨大挑战，仅目前就已有地产强人任志强出售华远集团持有的华润北置18%的股权，赎回“华远”品牌再起炉灶的事发生。最近任志强的继任者郭钧亦跳槽中体产业无疑使华润的整合矛盾进一步显现，与之相对应的是华润置地业绩的整体下滑。

　　在零售行业，华润也遇到了相同的困境。原华润万佳老总徐刚今年年初突然请辞。

　　徐刚的离去，可谓华润的巨大损失。徐刚素有“中国连锁第一人”之称，不仅是华润万佳的灵魂人物，而且在整个华南商圈也是炙手可热。就连他的竞争对手沃尔玛也不得不佩服这个军旅出身的商界奇才。就是他在1994年万佳亏损3800万的时候临危受命，迅速扭转了万佳的颓势。2002年，徐刚率领华润万佳以85.9亿的营业额雄居广东零售业榜首。在万佳，徐刚是一个极具号召力的领袖人物，他请辞后，刚刚组建起来的华润万佳管理团队必然会招致一场巨大的振荡，宁高宁所期望的1+1＞2的整合计划将面临极大的变数，其损失也是难以估量的。

　　如此看来，华润虽在形式上形成了规模的迅速扩张，但收购兼并后的整合则变数重重，在不同经营理念和企业文化的冲突中，这种整合之痛则是持久而巨大的。

　　华润的资本之道还将继续演绎，而产业整合也已经在中国大地上如火如荼，德隆、新希望、复星、华立、中信……几乎所有中国当前最具实力的成长性企业，都在通过整合打造自身的产业链。

　　在中国众多民企纷纷希望借助金融资本来整合产业资本之时，华润无疑是一个很好的参照。但资本运营固然是迅速做大企业的捷径，但以华润的特殊背景和广泛的国际融资渠道也很难跻身于那些真正的资金密集型行业，如：汽车、化工等，因此量力而为才是企业资本运营的第一原则。

　　资本运营只不过是企业发展过程中的一种手段，并非惟一方式，更不应成为一种时尚。况且，单纯的规模扩大并不是资本运营的终极目标，并购后的整合效果则是用以衡量资本运营成败的根本标准，否则非但不能受益，反而会深受其累。

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