如何管理驻外销售机构？ _ 文库

　　《赢周刊》：驻外销售机构存在的问题是很多的，请几位结合自己多年的市场实践经验，谈谈如何解决好驻外销售机构的管理问题﹖

　　张思全：对驻外销售机构管得太死，就会使驻外机构失去对市场的灵活应变力，而管得太活，又使驻外机构失去必须的执行力。我们在管理驻外机构时既要重视这两种力量的并存，但同时更要重视执行力的优先权。

　　角色定位：要管理好驻外销售机构，我们首先必须对驻外销售机构有一个准确的定位。就销售而言，不外乎两个重要的角色：销售决策和销售执行。往往一个大型的销售型企业都有市场部、企划部、销售部等机构，而销售部里又有销售总监、渠道督导、促销经理等职位。可以看出，企业的销售部才是真正的企业销售决策机构。驻外销售机构只是销售执行机构。

　　两大功能：我们还应该清楚驻外销售机构的两大重要功能：销售执行与信息反馈。

　　既然是执行机构，那么执行就是第一位的。其次，驻外销售机构也是一个信息收集反馈中心。企业需要建立一套信息收集反馈机制，使市场千变万化的信息在企业的执行机构和企业决策机构之间得以准确而快速的流动。

　　解决了以上两个问题，就能保障驻外销售机构的执行力和灵活应对力，同时贯彻了执行力的优先权。

　　黄江伟：我认为在解决驻外销售机构问题时要分阶段进行管理。市场在不同的阶段会存在不同的问题，我以为在市场不同阶段要抓住“四气”管理。

　　其一，开发期——管好“士气”。开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。

　　开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描述。每个人虽然终究不可能轰轰烈烈，但渴望不凡的梦想在每个人心中存在。

　　开发“士气”的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄傲。

　　开发“士气”的第三招就是要大张旗鼓地宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始。

　　开发期相对而言不太容易出现一些财务问题。这个时期要抓好士气，抓住突破。

　　其二，成长期——管好“锐气”　。这个时期对于企业、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严峻的考验。成长期是将一次成功的若干次克隆，是对偶然成功的若干次必然性鉴定，所以保持好一种锐不可挡的前冲力，保持好一种追求成功的专注度，是成长期取得成绩的关键。

　　保持“锐气”第一招要将“鼓励变成奖励”，进入成长期不断的成绩使相关人员已经对鼓励与表扬失去了往日的激动，所以在手段上应该由精神向物质转移。

　　保持“锐气”第二招就是要通过制度上保证，保持长期的锐气不能光靠觉悟，进入成长期可以开始加强监管力度。

　　保持“锐气”的第三招就是要更换新鲜血液，成长期业务比较正常，客户比较稳定，市场保持一定增长态势。为防止团队锐气的下降，可以向队伍中填充一些新鲜血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。

　　其三，成熟期——管好“匪气” 。因为市场的成功，带给驻外销售人员的不仅是荣誉，还有丰厚的物质回报，同时也带来越来越多的溢美之词充斥在耳边。胜利与成功最容易冲昏成功者的头脑，目无一切、枉自称大的心理膨胀促使诸侯心理的产生，扳倒所有前进路上的障碍就成了工作的主题，匪气由此产生。

　　杜绝“匪气”第一招适度分权，由于在开发期与成长期，总部考虑市场发展的需要，基本采取较为充分的授权。但随着市场的发展、规模的扩大，过大的权力会滋生新的腐败，此时进行驻外销售机构的适度分权，甚至部分权力向总部的倾斜都是一种很好的方式，总之不给匪气生存的土壤。

　　杜绝“匪气”第二招杀鸡儆猴，匪气的害处不仅是对一个市场的影响，如若管理不善将造成诸侯联合“谋反”，所以在成熟期进行一些“肃清运动”也十分必要。

　　其四，衰退期——管好“人气”。任何产品销售都会遇到衰退期的问题。其实对于企业而言，衰退期有时却是利润的丰收期，因为经过前期的不断投入，衰退期基本没有太高的推广费用，并且由于市场呈逐步下滑趋势，甚至因为固定消费人群的存在，销售总能保持在一个相对平稳的水平。

　　所以在衰退期总部要维系好人气，一方面是因为市场还有较为缓慢的下降过程；另一方面利用成熟稳定的项目稳住销售团队，伺机在新的项目进展上再有所斩获。

　　魏庆：不要把驻外人员当成阶级敌人来管，但一家公司如果管理漏洞太大，让员工感到“遍地是黄金一弯腰就能拾到”“别人都在拿我为什么不拿”，“公司乱成这样子拿了也没人知道”，就会起到教唆犯罪的作用。因此，驻外机构管理最好做到以下基本动作：

　　１．财务独立（各地分支机构财务经理直接向总部财务经理负责）。

　　２．收支两条线，严禁驻外机构坐支货款，分公司销售价格依总部指示不得擅自变更，收回货款第一时间汇回公司，所需办公及促销费用由公司单独审批、专款划拨。

　　４．各分支机构给客户放赊销必需经过总公司销售部和财务部审批、核查、备案。

　　５．对已设仓库有独立销售职能的销售分公司要及时掌握其货、款情况，建立库存销售日报表，每日传回总部反映该部当日及累计库存、出货、回款（当地客户回给分公司的货款）、应收账款（当地客户欠分公司的货款）、缴款（分公司给总部）、欠款（总部给分公司的发货和分公司给公司缴款的差额）。

　　６．建立驻外经理月会制度，驻外机构经理每月回总部述职。

　　７．建立驻外经理标准述职格式（如本月销量达成，增长率、成长率；本月应收账款汇报、本月费用汇报等等）。

　　８．总部指定人员（如大区经理销售总监）不定期对分公司办事处走访实地考察掌握一线资料，对异常情况及时指导、奖罚，及时处理。

魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101

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