不拘一格的“品牌领先者”

　　虽然在各个行业里维珍集团都不是行业老大，但是布兰森却提出了维珍要做年轻人心目中的“品牌领先者”（Brand Leading）。

　　《企业家》的作家保罗·罗杰斯认为“维珍在英国的商业领域中是一个独一无二的现象。基本上说，它是一个非常重要的无形资产 – 它的品牌。从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，维珍时刻时消费者心中公认的品牌。在他们脑海中，这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之比拟的。”这是建立在布兰森称之为“品牌信誉”的基础之上，完全不同于传统意义上的那种产品与服务性品牌。

　　布兰森认为，这种跨企业结构和产品领域的品牌发展思维可以在现代日本的企业管理模式中得到很好的体现。如一个骑着雅马哈牌摩托车的人回到家后可以弹着雅马哈电子琴；或者一边听者三菱音响，一边开着三菱汽车经过一家三菱银行。在这种模式中，不同的公司完全可以在同一品牌下共同发展。

　　在维珍看来，一个公司能够树立良好的品牌信誉主要是基于以下五个关键因素：产品物有所值、保证产品质量、时刻创新、挑战精神，还有就是很难定义但却可以感觉得到的一点 —— 带给消费者一种情趣。

　　在传统公司看来，布兰森的种种举动和创意会损害品牌形象。他们的创意和公关原则是品牌决不能和不健康的东西联系在一起，如性、战争、同性恋等。包括可口可乐在内的大公司都设有专门的品牌监测人员时时关注自己的品牌在互联网上的表现，一旦自己的牌和一些性及不健康的网站发生联系，这些跨国公司便会采取相应措施消除这种联想。

　　维珍的做法恰恰相反。在波斯湾战争期间它斡旋于英国和伊拉克之间，布兰森亲自带领他的飞机直接进入巴格达接回人质；布兰森为了宣传维珍集团在英吉利海峡浅滩裸跑；维珍还开了全球第一家同性恋用品专卖店。维珍的广告和促销活动也总是标新立异。1991年维珍开通伦敦到美国波士顿航线的告知广告，广告上只有一个特写镜头把一双硕大无比的穿着鲜红袜子的脚伸在了受众面前。因为维珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消头等舱的做法，让无数坐经济舱的乘客第一次可以将双腿伸展开来了。维珍可乐的平面广告上是被压碎的可口可乐和百事可乐易拉罐，以显示维珍可乐在产品测试中结果超过了这两个老大。维珍彩色饮料在进入保守的台湾市场举行促销活动时，4个女模特身上画着象征维珍饮料的人体彩绘，在当地引起了不小的震动。

　　这些看似疯狂的举动其实都是为了更好的诠释维珍的品牌形象。经过多年的努力，它们使维珍品牌对于年轻消费者来说，有了一个很重要的附加值——维珍同时还意味着一种生活态度：自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由以及极度珍贵的浪漫。

　　专家点评：

　　维珍公司将目标顾客定位于“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”，向他们提供的是那些行业领导者没意识到或不屑于做的空白市场。维珍创出了足够多的新产品准确地填补这些价值缺口，既与已有市场上竞争激烈的产品不同，又与目标顾客的需求非常吻合，如维珍航空，维珍移动通信，维珍可乐等。

　　由于不具进攻色彩，跳出了现实市场这个竞争圈子，而最大程度地避免了直接竞争，从而逃脱了“价格战”的杀身之祸。凭借价值行销 模式得以天马行空，频频出手，不断地给大家制造惊喜。

　　价值行销也有很大风险，主要在于创新的产品是否能真正符合你的目标顾客的需求，如果被你的顾客抛弃，不用竞争对手进攻，你就瓦解了。布兰森有两大法宝，一是强大的市场研究力量，长期跟踪研究同一消费群体。虽然维珍品牌的产品众多，但目标消费者固定，维珍便能及时、快捷的捕捉这一目标市场消费偏好的改变。另一个就是高超的品牌战略，维珍在年轻人心目中扮演了“品牌领先者”的角色，保证顾客不会为一时的产品失误而拔腿就走。

　　维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利用品牌资产的能力、形成核心流程的能力成为其强大的利润推动器，这也是其作为市场补缺者成功的关键所在。

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共3篇)

弱势者的营销战略－－市场挑战者战略 （2003-08-13, 《成功营销》2003年第八期，作者：王伟群、刘蔚、王卓、兰茂勋、彭强） 弱势者的营销战略－－市场追随者战略 （2003-08-13, 《成功营销》2003年第八期，作者：王伟群、刘蔚、王卓、兰茂勋、彭强） 弱势者的营销战略－－市场扰乱者战略 （2003-08-13, 《成功营销》2003年第八期，作者：王伟群、刘蔚、王卓、兰茂勋、彭强）