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从中国到全球市场：成功地进行跨国经营 7 上页：第 1 页 综合考虑海外经营的多种影响因素 在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面内容（是否扩张、为何扩张、扩张到何地以及如何扩张），成功的企业会在决策过程中综合考虑更多相关因素，如母公司的核心竞争力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、人力资源状况等。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑并相应作出调整及修正。 选择渐进式的海外方式 从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。诚然，选择渐进的扩张方式可能错过一些良好的投资机会，但必须注意到，诸如建立合资企业、直接投资建厂等非渐进式扩张方式初期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以如果企业在实施海外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必须充分权衡因为对海外市场不了解而产生的风险和潜在投资机会的收益。 附图表示了海外经营从低风险－低控制的扩张方式（如间接出口）逐渐演进到高风险－高控制的进入方式（如合资企业和全资子公司）的过程。 具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段、分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、海外分公司、海外子公司等方式。在产品销售市场方面，如果中国企业的产品主要是出口到某个国家或地区（如贸易型企业），或者由于国内市场趋于饱和而陷于激烈竞争（如家电类企业），迫使企业寻找新市场的情况下，企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委托代理的销售模式，以使企业更加及时地掌握目标市场信息，更加独立自主地贯彻企业自身的销售策略。随着销售额的上升和独立销售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、管理甚至研发等环节，以便能更好地把握机会。如果当地的生产条件有利，企业可以把部分或整个生产环节转移到东道国市场，一方面能提高企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的便利优惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息如税务、法律等方面的整体环境，锻炼海外经营人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，取得最终的成功。中国在已经实施海外经营的企业中贸易类企业占有重要地位，该类企业一般拥有良好的海外销售渠道，随着业务的发展，采用渐进式的分阶段扩张方式，更加符合企业的现实发展状况。 培养和引进国际化经营管理人员 培养和引进业务技能强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在我们的调查中，受访企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的非常关键的因素。在这方面，中国企业主要存在以下问题 在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。 人员调动过于频繁，既不利于人才的成长，又影响企业的发展。 具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小／外国专家担任顾问的比例较小。 为解决这些问题，我们认为中国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批既懂外语又懂法律、既善于管理又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定；二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应当将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。同时也要善于利用东道国的人才资源，从而更好地适应东道国的情况，提供适销对路的产品和服务。许多海外企业的实践经验表明，应当尽快实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为海外企业开辟当地市场。以在大陆迅速成为资讯名牌产品的台湾明基为例，明基刚在大陆经营品牌两年，营业额就已经近3亿欧元，2001年成长率高达30％。而明基之所以能够取得如此骄人的战绩，正是归因于其大量招募本地人才，尊重本地文化，努力推进人员本土化。 （冯凯乐（Ｄｒ． Ｅｕｇｅｎ ｖｏｎ Ｋｅｌｌｅｒ为罗兰·贝格咨询公司亚洲总裁，冯炜为咨询顾问） 原文发表于《经济观察报》2003-08-04第120期 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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