我们应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。

　　（1）年度计划的要点

　　* 要点一: 计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。

　　* 要点二: 计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。

　　* 要点三： 实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。

　　* 要点四： 经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。

　　（2）年度计划的功能

　　功能一: 体现各个部的奋斗目标。

　　功能二: 评价各个部工作及其业绩的客观标准。

　　功能三: 高层管理各个业务单位的主要手段。

　　功能四: 各个部门及相关部门资源配置的主要依据。

　　（3）年度计划的组成

　　年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分，根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次，按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的部门的计划目标部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务，生产，技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。

　　计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分，将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等）。并辅助经营/预算计划的表格系统，表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。

　　部门的关键行动措施：

　　部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。根据时间进度进行说明并制定具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。

　　部门的资源要求：

　　部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。

　　风险分析：

　　风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。

　　系统风险包括：经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。

　　经营风险（非系统风险）可进一步分解为内部和外部。内部风险（管理风险）包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高；管理水平低，缺乏应变能力等。外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。

　　财务风险（非系统风险）包括：应收帐款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。

　　要使战略规划真正具有操作性,关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施（Key Measures）。为什么将战略目标转化为关键行动措施,是战略具有操作性的关键点?根据我在摩托罗拉担任战略规划经理的体会,在这些优秀的公司中,它们都有一套规范的流程将战略转化为行动,或者说,流程是战略转化为行动的基本通道,而流程能够发挥作用,就在于流程强调的是关键点控制,在每一个重要的关键点上定义了行动(输入)和结果(输出),就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。　

　　所以,在计划阶段的关键行动措施是真正体现”用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。举例来说，一个公司最关键的业绩指标无非是四个:产出增长、质量提高、成本削减、时间节省。所谓关键的行动措施，就是那些能够控制这四类指标的行动，如果企业的中高层管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所谓的关键成功要素（Critical Success Factor）上，我们就可以保证这个企业的运行是围绕战略进行的。

　　定义了关键行动措施，接下来就需要构筑上下一致的保证体系，世界上一切成功的公司，在战略的制定和实施上，都有一个很重要的特点，那就是将于关键行动措施层层分解，分解到部门、工作团队及个人各个层次上，然后针对每一个层次的战略和关键行动措施，规划资源配置、设计管理者和员工的考核评价、提出监测公司运作过程的关键点控制、从而保证公司、工作团队和员工的工作重点始终是在战略的指导下进行。

　　以销售部为例，从战略上来说，我们对销售部的主要关键指标是销售量，应收帐款，库存控制与客户的开发与管理，针对这四个关键指标，战略规划就应当将重点放在关键行动措施上，通过影响这四大指标的关键因素，针对这些关键因素提出具体的关键行动措施，提出实施关键行动措施的具体步骤和时间，最后落实关键行动措施的实施负责人，由此我们可以懂得，围绕战略目标，围绕实施战略目标的关键行动措施，这样制定的计划才可能成为“可操作”的计划。

　　姜汝祥博士，锡恩企业管理顾问公司总裁。曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理，在美国哥伦比亚大学商学院领导过跨国竞争力系列研究；目前是TCL、北汽福田、华北铝业的长期战略顾问，美国《财富》（中文版）的特约中国管理专家撰稿人；2002年因独具中国特色的“持续增长模式”荣获“中华海外归国十大创业人物”。是授课费3000美金/天的中国战略专家。联系电话：13501352349，电子邮件： jack＠myzio.com

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