笔者认真思考后，想从以下几个方面进行了分析，同时也发现了很多值得商酌的危机：

　　1、主观考核项目

　　F2：信息收集与处理考核

　　F3：售场形象考核

　　D：信息员个人等级

　　K：个人表现考核

　　危机：

　　售场形象没有标准售场样图及相关因素的细化标准。

　　信息的收集与处理，信息员个人等级，个人表现考核三项分数以及优秀名额都是由市场人员打分和提名，而且大多考核人员都主观认为真确客观的考核应是坚持高销量高得分的原则。

　　2、第三方参与的客观考核项目

　　F：市场占有率考核

　　S：机型考核系数

　　危机：

　　市场占有率中相关数据来源有两个途径：一主要来自于促销员和市场人员的口头相互询问做人工统计；二主要来自全国权威第三方的统计数据，而这两方面的工作最终落实都是由该商场工作人员的做人工统计。所以相应的数据可信度及考核标准是否准确有很大的疑问。

　　机型考核系数主要是销售管理人员根据销售任务来权衡分配制定标准系数。这项工作的科学方法制定以及如何考虑干扰因素（商场位置和客流量）来合理分配数据标准等，这些问题促销管理人员根本没有考虑，更不要说思考解决。

　　3．客观考核项目

　　J：销售量考核基数

　　T：销售量考核系数

　　L：个人实际销量

　　危机：

　　销售量考核基数和销售量考核系数是由财务人员根据岗位基本工资及其他补贴确定的考核标准，应该说祛除了人为的误差，考核标准是比较客观的。但重点是一定长期坚持这个标准不变，不要因为其他原因胡乱哄抬。

　　个人实际销量这是无可否认的真实数据，根据月回款就可以进行验证。　　

　　最后让我们回到制度的原则上来，任何一项制度的建设都需要满足一定的目的，那么这份促销员工资制度建设完成后，到底完成了哪些目的呢？笔者思考可能有以下几个方面：

　　1、促销员工资考核制度有章可依。

　　2、考核项目明确化。

　　3、考核任务清晰化。

　　4、明确岗位职责。

　　综述这四条，但我认为有两项公司制度建设的最基本任务还是没有完成，具体如下：

　　1、鼓励员工的工作积极性。

　　2、增强员工的归属感，发扬集体意识。

　　这两个基础建设的工作，可能就要从考核项目的理性客观、简单易行两个方面来着手加强日常管理工作了。

　　作者为天工销售服务经理。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：023-65386039，电子邮件： wajunqing@16.net

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