六、市场操作过程中的个人英雄主义

　　很多经销商在市场操作过程中，总是以健全的网络、周到的服务、雄厚的实力为“重磅炸弹”，想单凭一己之力包打天下。认为自己健全的网络可以确保渠道通畅；周到的服务可以使客户死心塌地；雄厚的实力可以为客户提供资信支持，结果市场操作还是失败了。原因何在？没有和产品的生产厂家“双剑合壁”，发挥不出“1+1大于2”的威力。“知子莫若母”。试想，经销商对产品卖点有生产厂家清楚吗？没有！对产品的定位有生产厂家准确吗？没有！而这些又是关系到决策的最关键因素。如果能获得生产厂家策略制订上的指导和促销实物上的支持，经销商在市场操作时岂不如虎添翼，所向披靡？

　　七、虚弱的企业品牌

　　“种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。创销量、打品牌，全是给生产厂家瞎忙乎的。一场合作下来，经销商得到的是什么呢？市场占有率、销量、利润、产品的品牌那么多都是属于生产厂家的。经销商得到的却只有十分有限的利润。成功的经销商造就了一批又一批的知名产品品牌，自身企业的名称却远远不如产品品牌响亮。新时期的经销商，将走上以众多产品为依托为自身企业创造和积累品牌价值的自有品牌创建之路。

　　八、与发展速度不匹配的管理

　　有些经销商企业已经走上了大集团集约化的发展道路，实行的却还是原来中小企业的阶段的管理模式；有些民营、家族式企业已初具经营规模和实力，同样因为“小作坊”式的管理方式却阻碍了他们进一步前进的步伐。比如，有些大型经销商的数据信息化建设就十分落后，基本的计算机联网都没有实现，无法对内部的进、销、存相关数据进行网络信息集成；无法实现企业各部门之间总分公司间的同步经营；以及企业与企业之间、企业与行业间的信息交流共享。这是不匹配的表现之一：经销商管理手段落后于发展速度。

　　相反，有些经销商高举“向管理要效益”的旗帜，抛开企业实力、规模、业务量大小等实际情况不顾，大肆引进“先进的”但不“合适的”管理思路和工具。最终导致先进的工具设备被引进企业却派不上用场，只好放进仓库睡大觉。结果造成资源浪费。这是不匹配的又一表现：经销商管理手段超前于发展速度。

　　九、居高不下的成本

　　因为生产厂家和经销商是两个不同的利益群体，所以产品从生产商到经销商，体现的不仅仅是物流运输关系，还有买卖交易关系。而只要存在买卖交易，就存在利益纷争。生产厂家为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的（如原材料、人员工资等）和无形的（如品牌价值、设备折旧、配方等）因素。这对经销商而言，也就是提高了采购的成本。

　　下游分销客户对经销商的要求也是越来越“苛刻”：除了要求铺底货和最低供货价之外，还要求经销商送货上门。这又增加了经销商的物流运输成本。

　　采购成本提高，产品附加值降低，带来高定价等一系列的“并发症”，经销商很难从产品价格上形成优势来吸引下级分销客户；物流运输成本的提高又导致经销商的利润空间缩小，经销商开始慨叹“生意越来越难做了”。

　　十、难以转变的观念

　　首先，是“二传手”的经营观念。经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。没有从“二传手”到“代理商”（做生产厂家产品的“销售代理商”、做分销客户产品的“购进代理商”）转变的意识。

　　其次，是“为他人作嫁衣裳”的价值观念。认为与生产厂家一场合作下来，市场占有率、销量、利润、产品的品牌那么多都是属于生产厂家的，自己得到的却只有有限的利润。殊不知，借产品操作之机，同样能完善自己的营销网络，同样能为自己企业创造出含金量高的金字招牌，成为行业中的样板企业。

　　此外，还有以价格战代替品质战品牌战服务战的竞争观念；按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策分配观念，等等，都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌修炼、竞争力度以及客户管理等方方面面。这些观念，可以说是阻碍新时期经销商转型经营的“心魔”。

　　原载：《销售与市场》2003年第7期

　　徐应云先生曾先后在武汉第四制药厂、湖北九州通医药有限公司等大型公司任职。深谙医药产品的营销之道，以及营销队伍的建设、培训和管理；尤其善长新品种的终端操作。现任中国医药营销研究中心中心副主任、研究员；中国医药经济研究中心高级顾问。曾在《医药经济报》、《中国医药报》、《中国经营报》、《中国药店》、《医学信息》、《商界》、《销售与市场》、《市场了望》、《市场营销》、《企业管理》、《中国商贸》等20余种国家级报刊杂志上发表医药营销及管理类文章近100余篇。联系电话: 027-83854411，电子邮件:　xyyxu@26.net

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