与我所接触的其他家电经销商相比，苏宁电器信息开放共享的程度是最高的。当然，根据不同的秘级，苏宁电器共享信息是定性在一定的范围内的。信息交换也仅局限于各供应商自身的销售数据，如果你想打探竞品在苏宁电器连锁系统的销售数据，那简直就是天方夜谈。而，供应商也乐于将自己在不同市场不同经销商场的销售数据提供给苏宁电器，目的，是为了更好的监控各苏宁电器分店实际经营状况，寻找差距和不足，双方共同探讨提升市场份额的对策。而这一点，对于上游制造商和下游经销商特别是连锁系统整体运作极为重要。

　　本人认为，信息共享绝对是连锁行业持续发展的主要动力。故予以特别指出。

　　外界对于苏宁电器的成功或非议往往仅仅停留在其显性的业务、发展、企业文化的表象层面。其实，苏宁电器的成功或一些挫折远非如此。

　　然而，正是基于上述认识和个人的感情，本人对于苏宁电器近几年的发展过程中出现的并非可以忽略不计的一些问题及其将来的高速发展所面临的问题，表示出一定的忧虑。提出个人的一些看法和观点。

　　1、苏宁电器各分店之企业文化建设

　　毫无疑问苏宁电器总部的企业文化是一般经销商所难以企及的，包括个别从现今业绩来看超过苏宁电器家电连锁企业。但是，对于苏宁电器来讲，如何将总部的历经多年形成企业文化氛围全部移植到各地分公司确实是一个很现实的课题。作为连锁分公司而言，总部派驻人员数量相对于分公司聘用人员占据着相当小的比例。人才本地化是各连锁分店快速切入当地市场，高效竞争的必要条件。但是，最主要的是总部派驻人员应该发挥聚变效应影响力，快速形成与总部一致的企业文化，这甚至比将总部业务操作风格及经验、流程贯彻等具体实务更重要。当然，这需要一定的过程。但是，根据本人所了解的情况来看，似乎苏宁电器对于后者的重视程度远远超过前者。所以，难免出现各地分公司风格迥异的情况，实际上也基本失去了连锁的意义。本人认为所谓连锁最主要的是企业文化风格的同一性而非低价和、业务流程的一直性和宣传口径的统一性。对于，那种单纯的品牌输出连锁来讲，其实根本算不上连锁。

　　2、苏宁电器各分店之经营业绩研究

　　鉴于商业机密的因素，本人虽然掌握我司01年和02年苏宁电器各分店的销售数据在此无法公布。但是，在此我可以简单描述一下我司与苏宁电器业务合作的一些特点。我们认为我司与苏宁电器业务量增长的主要得益于是一年期甚至半年期的新开分店和分店数量的不断增加。然而在苏宁电器一年期甚至半年期的分店我司产品的销售推导，却呈现下降的趋势。我们虽然很容易理解零售商场的随着店龄增长所呈现的马蹄形经营曲线 。个中原因无外乎消费者新鲜感降低、当地对手应对措施和经营水平、风格得以提升、各分店人员对前期业绩的自满造成的懈怠心理等。但是，似乎苏宁电器总部并没有采取有效措施解决如何将负向度转向正向度的问题。这其实是一种极端危险的信号。前期投入和苏宁电器的品牌拉动力逐步减弱以及苏宁电器各一年店龄或半年店龄又不可能将全部投资收回的情况下，如何将前期的投资转化为收益，甚至如何增强各分公店的赢利能力？但原苏宁电器总部能够在清醒地认识这一问题的前提下，尽快采取有效得当的措施加以解决。

　　当然，苏宁电器最近实施的四横八纵管理战略，可能会在一定程度上解决这一问题，本人认为还不应止于此。（所谓四横即总部设四个营销管理中心：营销管理中心、财务管理中心、连锁管理中心（市场管理中心）、物流管理中心。八纵即将全国划分为江苏、华东、西北、西南、华南、华北、华中等八个大区（管理店或称大区各分公司管理中心），并采取互调或淘汰的方式调整各分公司总经理（或店长）及其他人员。）

　　我们希望苏宁电器能够包容社会舆论对其的评价和并能够坦然接受建议，做到褒之词尽可听，有则改之，无则加勉，不断提高其经营管理水平。这其实也是一种对待苏宁电器消费者的负责任的态度。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： kendm@soh.com

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