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缔结战略性供应商联盟 在当今日趋复杂的经营环境下，客户和供应商之间的紧密合作已经成为双方在严酷、竞争性的环境下获得生存和发展的必要条件。 这是为什么呢? 日益增加的成本和日趋激烈的价格竞争会影响到企业的盈利能力。原材料和其它运营费用的不断上涨给厂家的盈利能力带来了挑战，与此同时，制造商和供应商面临的价格竞争又日益加剧，这些因素迫使制造商持续努力来降低运营成本，以便于在各自的市场上变得更有竞争力。这种不断变化的经营环境产生了许多“不确定性”，并使得供应商与其主要客户之间的关系变得日益重要。供应商和其客户往往都会不断相互施加压力，假如双方对此没有正确地给予关注或处理，双方的关系可能会恶化，并容易走向“以最低价取胜”的境地。 以最低价取胜。 在这种情况下，企业往往以“价格”为武器进行竞争，几乎没有去想缔结更为长远的合作关系。 在“以最低价取胜”的思路下，供应商与客户很难建立并维持建设性的、长远的合作关系，客户和供应商都不会积极主动地去为所需的系统和流程方面的整合进行投资——这种投资有助于客户和供应商的运营效率达到最大化并确保他们的业务具有竞争力；他们也不想在人和资源方面进行投资，以发展互惠互利的关系——能充分利用双方的优势、信息和技术来达到互惠互利。 在当今日趋复杂的经营环境下，客户和供应商之间缔结紧密的“运营联盟”已经成为双方在严酷的、竞争性环境下获得生存和发展的必要条件。尽管这事实上也是一种压力，但是，我们不得不承认，客户和供应商双方需要共同来解决问题。这就要求与联盟伙伴发展长期的、持续的合作关系——对客户来讲就是要与目标供应商缔结“策略联盟”，对供应商来讲就就是与目标客户缔结“策略联盟”。 追求“增值”。 追求“增值”的目标是迫使客户和供应商之间积极互动，采用“增值”战略，并最终缔结“战略性供应商联盟”。 追求“增值”战略会促使双方缔结“战略性联盟关系”，这是比所谓的“伙伴关系”要更为深入的一层关系。 “战略性供应商联盟”要求供应商不局限于卖产品并做好相应的服务。 为了建立“战略性供应商联盟”，供应商不能只局限于提供良好的产品销售和服务，还必须投入资源来做更多的事情，而且要做得尽可能地深入；此外，供应商还必须在以下方面为客户提供帮助： ●增加收入 ●削减当前成本 ●避免未来费用 上述内容是“增值”战略的精髓，事实上，它是“增值”战略唯一恰当的定义标准。它使得供应商对客户的贡献变得实实在在，并使得供应商和客户能够在对客户确实重要的因素进行价值方面的量化，这些实实在在的、可衡量的供应商服务包括：增加客户收入，积极帮助客户削减成本，从而最终对客户的盈利情况产生积极的影响。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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