战略可能是当今企业界用得最多、也是用得最滥的名词。很多经理人会说，“我们有战略。”但糟糕的是，他们的“战略”无非是：以最低的成本生产最优质的产品，或者是：整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。　　

　　一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比对手做得更好，简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的——这恰恰是靠运营有效性来竞争时所做的事情。

　　如果你只是在运营效率上同他人竞争，你将很难维持自己的优势，因为会出现成群结队的模仿者。运营效率上的竞争可以是一种具有毁灭性的竞争，也就是一种零和游戏，每个人都试图做同样的事情，利润因此被腐蚀一空。集中于运营有效性本身，容易导致两败俱伤的竞争。道理很简单：如果每个人都想到达同一个地方，那么，这就几乎必然造成顾客依据价格来选择。

　　运营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略竞争。根据波士顿顾问公司创始人布鲁斯·亨德森的归纳，战略竞争的基本要素是：

　　· 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。

　　· 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。

　　· 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。

　　· 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。

　　· 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。

　　亨德森认为，战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年内扭转竞争态势。相反，若是自然竞争，则需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。

　　亨德森说：“战略，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。”

　　既然战略是一种全方位的行为，实施战略是有风险的，它需要极大的关注和投入。而且，战略竞争需要精心策划、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变，这对于习惯了渐进变革的国内企业来讲也是陌生的。

　　有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事。这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是根本错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。

　　观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招。

　　波特说，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显著的联系。一个组织的主要战略家必须是领导者。许多经营思想已强调了授权、放权和参与等观念，这些很重要，但授权和参与并不适用于最终的抉择。

　　同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动。这也是一个企业不断取胜的要点。这样，企业才能在围绕一个明确而持久的方向时依然产生紧迫感和上进感。

　　一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。战略曾经被认为是某种神秘的远景，只有高层人士才能理解。但那种看法违背了战略的最根本目的，因为战略就是要确定一个企业每天所做的成千上万的事情，并确保那些事情都朝着同一个基本方向。

　　如果一个企业的员工不理解企业应该怎样与众不同，不明白与竞争对手相比它所创造的价值何在，那么，他们怎么能作出必须作出的多种选择呢？每个销售人员必须了解战略，否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什么。

　　所以，战略管理的一大益处是在战略制定的过程中可以提供激励员工的机会。在这个过程中，全体管理人员和普通员工参与进来，了解到企业在做什么和为什么这样做，感到自己是企业的一部分并支持企业，从而增强了企业的凝聚力。

　　在出类拔萃的企业里，战略是所有人的事。那是因为战略就是要做到与众不同。因此，如果你有一个真正出色的战略，全体员工会激情昂扬：“我们不是一家普通的公司。我们给世界带来新的价值。”

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