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国美在改变谁？ 7 上页：第 1 页 不能忽视的一点是，国美涉足的家电领域是中国市场化程度最高的行业，当政府对外资进入零售业仍然限制的时候，家电领域的外资进入已经非常普遍，而且几乎每隔5年就会发生重大的模式变化：从逐级代销到大区域代理，而最近三年，中间连锁销售商迅速崛起，他们控制的渠道终端集中了大部分利润，这使变革成为可能。 ＴＣＬ手机代理商王忠军认为，“未来的品牌之争、市场之争、份额之争，都将集中到终端渠道的网络之争上来。谁拥有渠道终端、谁能够嫁接并掌握更大的终端网络，就意味着谁将拥有更大的市场份额。”这在业界已是共识。通常，当销售渠道代理链条的长度太长，而代理产品的利润又非常低的时候，就是渠道商大面积死亡的开始。国美向销售终端的扩张实际上暗合了这样一个市场变化——90年代后期，家电领域的主要利润已经集中在销售环节，没有哪个制造商能垄断市场，到2000年，无论长虹还是ＴＣＬ都无力单独发起惯常使用的价格战。从短缺经济向过剩经济转化过程中存在权力的转移，供过于求的制造商不得不接受经销商的挤压，而与国美相比，小渠道商可怜的采购量无法实现足够价格竞争力，竞争结果已经不言自明。 帕勒咨询公司的罗清启认为，“国美的介入直接缩短了代理链条的长度，大单式的大规模订购直接降低了产品的分销成本，最简单的体现就是与其他分销商在产品价格上存在相当大的差异，中间环节本来已经无钱可赚，国美在最短时间内制造低价，打乱原有的价格体系，市场价格倾向性的调整将数量众多、本来也已经奄奄一息的中间分销商推进到瞬间猝死的境地。” “渠道弄命” 是制造商无力摆脱的宿命，制造企业被庞大的渠道运行费用压得苦不堪言，渠道从制造企业中剥离只是时间问题，但制造商对渠道的剥离也不敢贸然放手，对渠道的管理上依然处在一放就乱的状态。尽管摩擦不断，但国美是目前能够看到的渠道分工的希望所在，在美国，三家最大的家电连锁专业店Ｃｉｒｃｕｉｔｃｉｔｙ 、Ｂｅｓｔｂｕｙ 、Ｇｏｏｄｇｕｙｓ已经占有全美家电销售的80％以上，而在中国，国美以及苏宁正在向这个模式靠近。 与家电企业同质化的趋向一致，在流通领域，国美、苏宁等企业也没有显著差异，仅仅是在规模上各有不同。更为关键的是，国美与传统的百货业一样没有承担真正的资金压力，仍然像百货业一样占用制造商的资金，如果制造商要求现款现货的话，国美们没有足够大的能力承担商业风险。在这个阶段，国美们的销售是粗放的，只要用规模向上游厂家压出价格空间，就能实现顺利的销售。 国美曾经希望凭借销售终端的优势，培育亲密关系的新品牌，乐华成为这项计划的最大受益者。但是随着乐华的轰然崩塌，出于“谁销售谁负责”的惯例，乐华留给国美的是长久而沉重的服务包袱。“乐华事件” 之后，国美希望通过大幅度提高合作门槛优选有实力的品牌厂家，对于在争夺话语权的争斗中占据上风的零售商而言，对制造商的控制仍旧因为从前的积怨而面临种种风险。 事实上，国美基本上依托的是一种“由外而内”的模式，它需要在短期内做出很大的规模。沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”在竞争，但在低价背后却是运营机制的根本性差别，关键在于支撑“低价”的理念存在差异，国美走的是以产品为中心的外在资源优势道路，而沃尔玛却是以顾客为中心增加内在能力。价格低利润就愈低，薄利多销似乎能通过扩大规模解决利润问题，但实际销售状况零售商并不能左右，一旦出现库存积压，利润恐怕很难补上库存的损失。 面对这些制度性难题，国美希望通过上市来一揽子解决，同时变采购优势为销售优势，即把提升销售能力作为今后发展的重点，惟一可以肯定的是国美的二次革命仍将继续。 中国连锁协会郭戈平向记者表示，“国美、苏宁等连锁企业之间的竞争主要是集中在以自己的店面为基础的采购规模上，管理难度还不是很高，今后的主要任务是在对大量的特许加盟店的收编上，这时的竞争已经不单纯是采购规模的竞争，需要成熟的管理做支持。”国美曾经尝试的分区制也是根源于管理阻力，而从目前的情况看，国美或是苏宁的未来都将决定于此。 原文发表于《经济观察报》2003-08-18第122期 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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