现象之二：很多民营企业家都经常有这样的抱怨（或者未说出来的困惑），即下属只会服从，不会创新，所以什么事情都要自己去想。

　　如果一名民营企业家在某些方面很强，就难免“独裁，霸道”，由于企业是他的（不像上市公司），没有任何制约，这种状况在今天的市场环境中很普遍。典型的表现是：当众批评部下，甚至在部下汇报工作或大会发言时被强行中止讲话，令部下没有丝毫的面子，从此以后见到老板就胆战心惊，走路都不想碰到老板，尽量避免与老板打交道；对部下提出的建议（创意）如果是自己已经想到过的就说，我早就想过了，而对于自己从未想到的建议更多的是嗤之以鼻，令部下兴趣索然，从今以后不再愿意提出建议；部下做事情时，总是不断地告诉他们应当这样做，应当那样做，不给部下留出自己发挥的空间，没法按照他们自己的想法做事情，最后导致老板“越强”，部下“越懒”，失去了创新的激情。其实，创新需要宽松的环境，需要对部下尊重，需要经常鼓励部下，有些好主意，即使自己已经想到了，也不能表露出来，而是发自内心地欣赏部下，毕竟他／她达到了与你一样的境界，是非常难得的表现，这样部下才有成就感，下次才会更积极地创新。面对部下提出的建议，即使与自己的想法有出入，有分别，也没有关系，不妨提出一些意见，促使部下把问题想清楚、想透彻，把自己关心的问题包括进去。可以说最好的管理者是让部下总感到老板欣赏自己的创新，采纳自己的意见，老板讲的就是自己的主意，这样岂不是两全其美。通常“打压”与创新是背道而驰的，打压一次，今后就很少人创新，打压两三次，从今以后就没有人再创新了，所以如果部下没有创新能力，作为上司，我们首先就要想一想，是不是自身的问题。

　　现象之三：企业家刚刚聘请到职业经理人的时候，如同是黄金搭档，如同发现了无价之宝，信任的不得了，可是过不了两三年，双方就反目成仇，互相骂得一塌糊涂，走到另外一个极端。

　　招聘人时千万不要只看对方的优点，而要看自己能否接受或容忍对方的缺点，很多人都指望对方会改，他们会凭自觉，凭感情做事情。但是在现代企业里，不应当凭自觉，更不应当凭感情，否则开始时双方是基于一种美好的（也是虚幻的）愿望，都往好处想，就把分歧搁置起来了。等过了一段时间问题暴露出来了，结果就不欢而散。中国有句老话，叫丑话说前头，招聘人时如果就谈好走的问题（为什么要回避这个问题？），到时候就不会有意外，就没有冲突。

　　另外对方为何而来，他／她来这里图什么，他／她图的东西在这里是否能得到？期望他／她来的目地是什么，岗位责任书是否已经写好，如果这些准备工作做好了，产生偏差的几率就小（当然不可能完全避免）。当然，招聘职业经理人时最好做参考检查，到对方曾经工作过的公司了解其优缺点，从他／她过去的同事，部下，上级那里了解情况，准备工作做的越充足，失误的可能性就越小，就像打仗一样，一定要事先精心策划，把不利因素都想到，把应对方案都想到。另一方面，对于新招聘的职业经理人来说，价值观的塑造非常重要，如果一个经理人在刚刚进入时（甚至进入前）接受新公司的价值观念，其他事情都好办。当然，一个民营企业是否已经形成了其核心价值观也还是个普遍问题。

　　现象之四：企业家不尊重部下的个人意愿，叫你干吗就干嘛，调换工作也不事先打招呼，让你打起背包就出发，有点半军事化管理，有些人不喜欢就离开了。有时候给钱不知道为什么，有时候不给钱也不知道为什么。

　　企业不是军队，不能用命令的方式对待部下，尤其是对待白领员工，高层管理人员就更不用说了，企业家或高层领导要尊重部下的个人意愿。就我所知，有些企业在管理人员的任命和调遣上缺乏透明度和事先的沟通，尽管新工作对被调遣的人来说可能是好事，是机会，是升迁，但是不事先征求意见还是令人感到不舒服，因为受过良好教育的白领阶层一方面以事业为重，另一方面还需要得到尊重，当然还要相应的报酬。上下级之间只有互相尊重才能长期合作，尽管在工作上有上下级之分，但是从做人的角度看，大家都是平等的。可以说互信需要沟通，需要平等，如果公司的发展计划，每个月，每个季度的业绩和面临的困难都让员工知道，大家就会感到被尊重，被信任。如果因为担心员工泄露公司机密而向员工封锁消息，你如何指望员工能对公司有感情，能表现出承诺，更不用说忠诚了，对于高层经理人来说，这种知情权更重要。

　　总而言之，企业家与经理人之间建立互信并没有什么特别大的障碍或鸿沟。关键是心态的调整和科学方法的采用。

　　原文发表于《经济观察报》2003-08-18第122期

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