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春兰：取舍的艺术 7 上页：第 1 页 问：“执行、合作、创新”作为你们的企业文化，是什么时候提出来的？ 陶建幸：1996、1997年。字简单，内容非常丰富。我们提出的都是存在的问题，我们学自然科学的人有一种习惯，就是想知道最大的问题在哪儿？我怎么解决？大到世界，再到国家，再到各级政府，再到工厂，三步要领。 问：你当时提“执行”这个企业文化理念时，春兰企业内的执行能力究竟如何？ 陶建幸：从本质上是不好。这个执行不是说说，它包括主观能动，所以我讲执行就是要注重执行，要正确执行，要创作执行。实际上我们当时的问题主要是仅仅停留在重视执行上。如果仅仅是重视执行，你向东这样做，你向西这样做。每个成员有每个成员的再创造。所以我们提出的执行要求首先要理解，有大局观，在这个基础上制订好，同时要让你的成员发挥作用。这个很难。 问：当时提出来只是做到正确执行、创造执行，1996年提出到现在七八年了，执行的效率有没有提高？ 陶建幸：现在发生了一些变化，我们下面大概有18个独立单位，它们基本都是独立运营。他们都是80年代末90年代初进来的，学历比较高，基本都经过十年左右的锻炼，我现在的感觉做得不错。 问：“执行、合作、创新”，为什么有这三个？有人讲爱国、诚信、服务、以人为本。当时为什么挑了这三个词？ 陶建幸：我们强调的竞争主要还是内部，还不是对外。那些口号有宣传之嫌，而我们实实在在是内部要求你基本做到这一步，它不涉及到具体问题，不涉及到艰苦奋斗，不涉及到诚信、道德观，这里没有。这是最基本的工作观念。中国人老是说一个人是一条龙，一堆人就是一堆虫。我们提倡人与人之间要加强合作，企业和企业之间、内部部门和部门之间加强合作，企业和外部要加强合作，你要完成一项任务不是你一个企业能够完成的，最高层面甚至要跟全球合作。 问：现在执行叫得很响，有两本书《执行》、《执行力》很畅销。你很早认识到执行在一个组织当中的重要，而且排在第一位，这个很难得。对于企业家来说，企业家的精神动力肯定不是为了赚钱，那你的“执行、合作、创新”为的是什么？ 陶建幸：动力就是为了求发展，是一种习惯问题，很多人研究我的动力是什么？我的动力就是自尊。其它东西我都很理智，以前搞股份制改革的时候，35%给我，最高的时候70%给我，我接受不了。给我这么多股干什么？我不需要。 我对自己要求也不高，已经满足了。我这一代的任务已经定义了，历史使命也即将结束。当然，要保持企业这种延续性，否则会出现拐点。所以肯定要有一个过渡时间，我想我还有些经验能够把这个拐点消除，不管是向上拐还是向下拐。 问：媒体说你自己要求55岁退休。55岁很快，你退休之后做什么？ 陶建幸：我喜欢静，我一个人住在房间里面一礼拜没有问题。尽管我到55岁，但大脑还是可以在发达的空间里面自由翱翔，可以想很多问题。我这个人非常内向，不善交往，不爱运动，但是思维比较活。沟通还可以，包括和扫马路的、和世界重量级的我都可以沟通。 问：按你的想法，有报道说你的时间隧道已经写到了2121年。 陶建幸：从计划经济到市场经济，从市场经济走向比较成熟的市场经济社会，你能跟进就跟进。现在的时代又是一个相对比较成熟的市场经济。环境上的原因不谈，供求关系发生了很大的变化，应该说从1985年到2000年这个阶段总的来说，是市场拉动产业发展。2000年以后才可能是产业推进市场发展。短缺经济，这个对企业来说，要求是不完全一样的。以前，你看准了项目，能上马就能成功。现在不是这样了，与其说是竞争的薄弱化，不如说是我们还没有找到适应这种竞争的方式。我老觉得家电是一个夕阳产业，一定是这样。所以我们要寻找好的产业，而一个产业能不能持久，很关键。 问：企业的凝聚力是什么？ 陶建幸：没有一个统一的标准，确实没有。各种人的劲头不一样，我们做过这种实验。有的人要的东西我不能给他。我倡导在分配上跟整个社会发展相互促进。 有一个博士员工提要涨工资，我说你的能力和你的职位一定要匹配，请问一下你能做什么事？他没吱声。我说学历代表什么？学历只代表你经过了这种教育，能不能变成你创造财富的能力这是第二个层次。后来我教育他，我说你这个“小东西”，你才出来三个月，先想到要，你现在能显示出自己的才能，这些东西一定是你的。 制造业是一个整体劳作，一线工人心理非常不平衡。工资分配几大类，这里面包括高级技工、科技人员、文员、管理人员、营销人员、经营管理人员，这里面谁重谁轻，有些事情讲不清楚。最后比较什么？一个基本原则，保持跟我们现在地区相对平衡的局面，再在这个基础上因材施教，谁做得好一点可能给得多一点。 问：春兰利润率是不是很高？在你们去年家电几大产业中，目前最大的是哪一块？ 陶建幸：空调最大。人家不亏损你少赚，这个必须要关注。今年一到五月份利润增长60%，是在价格下滑36个百分点的情况下取得的。 问：空调是你们领先降价。 陶建幸：这方面我们还是保守，没有狠一点。现在不管民有国有，就是拼管理，管理好的先上，管理一般的在中间，管理差的当然会下去。这里面我的管理概念是大概念，包括体制，包括职能分配，这两年我们下了很大工夫。 问：你的体制是指管理体制？不包含你原来想搞的企业制度改革？
陶建幸：产权制度改革是在特定条件下对特定的企业采取的，产权制度是不是严重影响了企业的发展，有了问题需要改革，没有问题改革什么？从我们中国来说，总体上不存在这个问题。日本的毛病在这儿，几个银行控股。从西方发展的历程来看，要改革这种东西。外国经营者持股已经凤毛麟角，没有这种概念。这是中国特色。经营者持股作为企业的动力，可能理论上没有什么必要。现在问题的关键是企业的经营、企业的管理模式和整个企业的氛围包括科技进步等等。 (根据录音整理，未经陶建幸本人审阅） 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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