“古井集团此次批评与再造不是空穴来风，不是头脑发热，不是灵感一动，也不是某个经济学家的思想体现。古井此次运动与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物。”王效金说。

　　1985年王效金加盟古井之初便做了三件事：工资制度的改革，改变以前国有企业干与不干一样钱，干部一定比工人工资高的模式，实行现代企业的岗位工资与技术工资结合的薪酬模式；引进现代的管理模式，改变以前作坊式的企业管理方式；推动新的用人观念，启用一批大中专毕业生。“这三件事做完，古井现代企业的基本构架已经完成，”王效金说，“这为古井积聚了相当强大的能量。”

　　1989年，国家对白酒实行政策性调整，将白酒的生产与销售完全推向市场。一时间，长期处于计划经济真空地带的我国白酒企业出现了“醉氧”症状：酒厂不知如何将产品销售出去，特别是以古井为代表的名酒面临着“公款消费不敢喝，普通群众喝不起，外国人不常喝”的三不喝困境。在这个紧急关头，古井推出了“降度降价”策略，即将古井酒的度数降下来，同时也将价格降下来，让普通人也能喝得起名酒。结果是，在其他白酒企业还迷茫的时候，古井远远超出了对手。“降度降价”给古井带来了随后连续十几年的高速成长。但回过头看古井1989年的竞争手法，还是“低层次的”，是“乱中取胜”，是“没有准备好的成功”。依靠点子、技巧以及“企业家的胆量、气魄”获得巨大市场和超额回报，这是中国企业早期成功的一条共同的道路，古井如此，海尔也如此。

　　1996年古井成功上市，这对“古井又是一次鼓舞，社会各界也一致看好古井。”在快速发展的惯性带动下，1997年，古井的发展达到了“顶峰”，这一年古井集团仅白酒一项利润就达到了3．14亿。这时，古井集团已经成为国内知名的大型企业，总资产28亿，净资产17亿，且古井负债率极低，几乎没有银行贷款。

　　居安思危、日省日检是王效金多年养成的思维习惯。他感到，光环下的古井内部已积累了不少制约企业发展的矛盾与问题，首先，古井人的心态出问题了——古井人有暴发户心态，患上了自大狂妄症，另外，长期以来古井在投资、多元化发展、人才引进、营销模式等方面存在的问题都被暂时的成功掩盖了。实际上，1995年王效金就曾总结了古井集团的几大失误，但由于认识“比较肤浅”，无论分析问题还是解决问题，都收效有限。到了1998年，古井集团内部又开展了批判古井人心态的活动，这一次“整风”活动虽然没能解决古井长期积累的深层次矛盾，却为古井创造了2000年的“第二次辉煌”。这一年，古井白酒纯利再次摸高2．67亿。

　　2001年4月，国家出于产业调整，调高了白酒税收，每500克白酒增收4到5角钱的调节税。政策立竿见影，以中低档产品为主的白酒企业普遍面临生存危机，纷纷寻求转产、转制、多元化发展、倒闭、重组等出路。此时，古井的外部市场也急剧下滑，生存问题摆在了全体古井人的面前。在王效金看来，白酒行业的税收调整对古井是一场灾难，也是一次发展的机遇，作为传统工业的“成功者”，古井若想在ＷＴＯ时代继续发展、壮大，必须置之死地而后生，进行一场脱胎换骨的再造：重塑企业文化，重塑价值观，古井以前的成功经验、思想认识必须经受批判的洗礼。王效金自信，古井实力还在，他对古井的控制力还在。

　　在经过了一系列机构、人员、薪酬制度的深化改革之后，2002年6月，王效金提出了“调整、提升、改造、转型”的八字方针，在公司内部全面展开“革命”色彩很浓的批判与再造运动。王效金明白，这一次，古井若没有挖骨去瘤的勇气与毅力，不但不能再造一个新古井，反而会大伤古井元气，而此次批评与改造，最大的敌人是务虚，即形式主义，惟有彻底的批判，才会有否定之否定的肯定。

　　古井再造什么？按照计划，2002年启动的“批评与再造”运动将持续3年时间，那么，2004年以后的古井是何种形象？王效金的回答是：古井再造与海尔集团流程再造有很大不同，古井搞的是无形的精神再造，其难度远远大于实物的再造。古井批判与再造的终极目的是企业的再造。

　　古井现在已有专门的班子进行现代企业制度的研究、制定，初步预计在2003年底完成古井“宪政”，即古井新的企业制度，之后进行产业组合，形成一个制度先进、产权明晰的新古井。目前主要由古井内部人员参与制定的古井“宪政”，未来有可能让“外部力量进入”。

　　对于古井的再造，王效金着重申明了两点：

　　一、再造一个“开放的古井”。古井以前是一家传统行业、传统管理的国有企业，无论企业管理、人才的引进与任用以及对外部信息的吸收，与先进企业相比，都显得封闭，在很大程度上影响了企业的发展。因而，开放不是口头语，不是一种姿态，而是一种方法、一种理念与制度；

　　二、客户的再造。古井的批判与再造，不仅仅是针对自身，还针对客户。首先确定与客户的关系，改变以前传统的讲感情、交朋友的关系，建立一种双赢的现代营销理念，让客户与古井形成一种彼此依赖的鱼水关系；接着是对客户进行培训，培训的目的是让客户了解和认同古井先进的理念，从而扩大销售，最终达到古井自身利益的增强；最后是与一些实力强大、理念先进的客户在制度上、股份上结成战略联盟的关系。王效金说，古井的客户再造前两条已完成，最后一条现在时机还不成熟，要到古井制度再造后才能进行。

　　原文发表于《经济观察报》2003-08-18第122期

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