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味高兴亡：一个小企业的成功与失败（上） 7 上页：第 2 页 当同行还在认为经商素质低，处理厂商矛盾时，味高已经把客户真正当作自己的事业伙伴，它把双赢哲学作为企业的销售理念明确写进了合作指南之中。味高的标志就是数个大大的“V”（成功之意）组成。给经销商丰厚的利润空间，就是这个经营内核的外在体现。在调味品这样的传统行业中，味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立的良好的企业形象。增强了经销商对企业的信心。并且通过大连糖酒会迅速被大家所熟知，使得许多客户主动找上门来要求经销产品。在此次招商过程中，味高赢得了覆盖全国主要的、经营规模较大的经销商。并且由于经销商的充分信任，在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，这在当时即使是知名企业也是很少做到的，味高在不到半年的时间里，声名雀起。 顾问式营销，获取人心。味高第一个在行业中组建了覆盖全国的VO俱乐部。通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。为了建立和完善全国的销售网络，味高在项目成立之初便成立了VO俱乐部。会员不仅包括了味高所有的经销商，而且象海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。俱乐部会员在公司成立的1999年便超过了700个。在如此短时期内聚集如此大的客户规模对其他规模较大的公司都是不可思议的。凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。 味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。其中每月味高都会推出VO俱乐部会刊，记录味高每月的成长，市场动向。特别注重对经销商个人的沟通和培训。在会刊中会刊登关于经销商生意发展的分析及对策，以及制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰经销商一些现实问题。 当时的全国调味品市场，经销商已经由传统卖副食蔬菜，被人看不起的街头小贩或是单位小部门发展起来，市场竞争也日益给经销商造成越来越多的压力，厂商关系发生变化，双向选择日益明显，厂家对与本企业思路不同的经销商大挥战斧，或是另起炉灶，加多一个经销商，新的产品不断产生，有的很快占领市场，有的则了无声息，直接影响到经销商的进一步发展，如何把握住畅销产品的动向，在每一次机会来临时都可以把握，如何有效地和厂家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是经销商所深深苦恼的，味高针对经销商的这种需要，帮经销商分析，从销量，营业额，利润等主要指标对厂家进行评估，味高把经销商经营的产品分为三种类型，即： 一、份额支持型（主抓品牌） 特征：这些产品的销售渠道已经畅通，基本的市场格局已经形成，是一个畅销的品牌。 但由于其在市场上已经广泛流通，该产品的批发商已有一定的数量，同行间压价销售，使产品的利润比较低，虽然销量大，但并不能给客户带来充分合理的利润。因此，对于客户而言，其主要的作用是留住大部分客户。 经营策略：这类产品是属于重点抓的品牌，时限大约为0.5—1.5年，这样，可以把你的销售网络稳定下来，可让你在稳定中求发展，您的客户才会到你的商店购买其他的产品。 [b] 二、利润支持型（推广品牌） 特征：这类产品在市场上处于成长阶段，虽未成为畅销品牌，但已经占有一定的市场份额。由于其在市场上流通的数量不多，所经销的客户比较少，在同行中竞争不激烈，这类产品的利润率都比较高，使客户的销售回报率高。据统计，经销商80%左右的利润来自这类产品。因此，其主要作用为创造客户的大部分利润。 经营策略：对于这一类产品，由于利润高，是属于客户积极推广的品牌，而且，其市场前景比较看好的，有能力成为畅销品牌。对于次类产品，可适当掌握2-3个品牌。这样，既可赚取高额利润，又可防止由于畅销品牌的没落时，没有另一个产品顶替其所导致的生意损失。 三、陪衬充填型（储备品牌） 特征：这类产品既不畅销，又不能为公司创造更大的利润。对于市场而言，这些产品 的销售量虽然不多，但也有一定的消费群。作为产品销售的组合，是有存在的必要性。 经营策略：这些产品属于储备品牌，正如“储谷防饥”，这类产品不一定哪一天成为你 的推广和主抓品牌。因此，其期限约为1.5-3年的中长期经营。而且其具有一定的消费群，可利于填补某一市场空缺，再寻求进一步发展。 以上分析，我们不难发现，对于主抓品牌（0.5-1.5年），推广品牌（1-2年），储蓄品牌（1.5-3年）。他们在时间是上无空隙的，这就保证了客户经营的可持续性。客户可根据生产厂商对客户的销售服务和推广支持以及客户对厂商的信心程度，市场的发展程度将某些品牌从储备品牌提升为推广品牌，或从推广品牌升级为主抓品牌。（摘自味高俱乐部刊物） 这种对行业准确的判断，让经销商受益良多，味高也自然而然地使自己的品牌对号入座，在经销商的心中留下了深刻的印象。味高把比较实用的营销知识传播给经销商，通过站在经销商的角度思考，帮助他们理清思路，认清形势，把自己的生意做得更好，这样顾问式的经营辅导，赢得了广大经销商的信任和支持，另外，味高拥有相当完善的企业员工及经销商员工的培训资料，有的则直接来自宝洁等全球著名的快速消费品大企业。业务经理定期要给这些业务员培训。这样使得经销商的业务员逐渐了解到味高的企业文化，并逐渐认同味高。这样对味高在经销商的生意中的位置有相当重要的作用。 味高在当年就达到了较为理想的市场目的，从做大事业的数个方面打下了根基，第一年回款就达到了近800万；回款上实现了先款后货；组织了一支精干的销售队伍；在短期内建立了遍布全国的销售网络，大大小小在册的批零客户有1350来个；并树立了良好的品牌形象，竟然从一个毫无根基的调味品小厂，成为市场和报章追捧的调味品新秀；在区域市场上，产品的销量一度超过了业内大厂，这种成长速度是此前调味品业从来没有过的。味高，这匹调味品界的黑马，跑马溜溜的山了。 陈小龙，知名职业经理、营销诊断专家，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），新加坡福达集团(味事达酱油、广合腐乳)，从基层业务到区域总经理（Regional Manager），中国本土实战近10年，5年管理亿元级市场的成功经验。《销售与市场》《中国经营报》《商界》等多家财经杂志撰稿人。培训及咨询：13189093448，电邮： cxlchen@21c.com 作者王志军，曾服务于海天酱油、太阳神等知名企业，调味品业内服务多年，历任销售主管、大区经理、销售经理等职务，现任某食品公司市场总监。对全国调味品市场有深刻认识，对于快速消费品的营销有独到见解。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wangzhijunjason@sin.com 关于作者：
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