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三星革命 这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社， 五年前濒临破产，如今已成为全世界企业的学习榜样—— 三星经历的是一场死里逃生的变革 这样的场景并不多见: 跑道上，领跑的选手不断回头观察身后的跟随者，每次回头，他都感觉对方离自己更近了…… 在与三星数码产品的角逐中，索尼正扮演着那个哀怨的领跑者。”我要手下每周都上交一份当周三星的工作报告“，索尼总裁出井伸之承认三星是其威胁的来源。 若成功，三星将得到他们在全球市场的第12个第一名。 2002年，三星集团的总收入为1168亿美元，占韩国国内生产总值的23%。集团中赢利最丰的三星电子，去年利润高达60亿美元，比Intel同期盈利几乎多出一倍。现在，三星电子已经取代通用电器、IBM，成为世界上最受尊宠的商业巨人。 对此，台湾《商业周刊》表示，这家靠干货、水果进出口贸易起家的韩国商社，比有”经营之神“之名的王永庆创办的台塑还要晚六年才开办，但现在，把台塑与台积电、广达等20家台湾顶级制造业公司的收入相加，才相当于三星集团的总收入。 联想集团6月份发布的财报显示：营业额为202亿港币，利润为10.17亿港币，若兑换为美元，总收入尚不足三星电子利润的一半；而在最新一期的《商业周刊》评选中，三星名列第25位，成为去年品牌价值增长最快的企业。 想当年，亚洲金融危机爆发时三星以170亿美元债务濒临破产的局面——标有samsung的产品被认为是廉价货。 这一场死里逃生的大变革，如何可能？ 很多人认为，三星的转折点是金融危机之后，韩国政府的勉力维持所致。尽管三星确借助危机之势进行了全面改革，然而，它之所以没有像SK、现代一样至今深陷泥潭，还要从李健熙45岁那年说起。 那是1987年，三星创始人李秉辞世，排行老三的李健熙接掌权杖。当时的三星是典型的韩式大企业：“从卫生纸到航天飞机”无不生产，但李健熙感到心事重重—— 和几个分公司社长到美国洛杉矶出差的时候，在附近的商场里，李看到自家的产品被摆在乏人问津的角落，与索尼那些摆在醒目位置的光鲜产品恰成反比。买回样品后，李将其拆开研究: “三星的零件比别人多，价格却比别人便宜两成，意味着成本比竞争对手高，却卖不了好价钱”。总结原因，他认为无外乎两点：三星的产品技术含量、商品档次都低于竞争对手。 他的反应是：率领公司进行“二次创业”，事不宜迟。其核心是在以三星电子为主导，将集团变为一家知识密集型公司。首当其冲的，便是在半导体业获得一席之地。 经多方面考量，李健熙相中了手机制造业。1988年尚无真正意义上的手机市场，但却是全球手机市场启动伊始。舆论认为，三星之所以有能力成为在该市场起步之初便参与赛跑的选手，主要受惠于李健熙当年这一决策所蕴含的视野。七年之后，三星研发出自主技术的手机产品。 1990年初的“福田报告事件”是三星的另一个重要转折。李健熙心中，坚信如下观念：“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手”——落实在管理方面，即是李对招纳与培养人才的注重。为获得更具差异竞争力的人才，他经常到日本和美国以高薪招聘职工。 日本设计专家福田以顾问之名被招入三星后，其意见却始终不为管理团队所重视。这种流于人才形式化使用的方式令福田负气离开，他出走前写的一份批判书，被李健熙偶然看到。盛怒之下，李重罚了没有做到人尽其用的相关部门，并从此努力改变三星的用人方式。1998年，三星连IBM Think-Pad的设计师Tom Hardy都招入麾下，证明其人才策略已在国际上被认可。 1993年，在法兰克福召开的年度会议上，李健熙推出“新经营”改革，其理念核心只有一个字：变；本次会议的结束语是——“除了妻子儿女，全部都要改变”。 显然，在东方传统较为强大的韩国社会，此举遭遇了相当大的阻力，昔日同生共死的属下明确表态：不支持改革。双方僵持不下。 李的决心最终以大举撤换的行为昭示出来，并乘机撼动了三星论资排辈的旧有风气。 这一变革在1997年金融危机时被进一步强化：仅三星电子就将员工从58000人裁为42000人，将次要业务外包，精简下近20个业务种类。集团也将汽车等与核心竞争力无关的产业放弃，从而形成以电子、金融、化工、机械为主的新构架。 “金融危机对我们反而有利，因为让所有员工的危机感提高了”，CEO尹钟龙发自肺腑地表示，他认为，正是之前的一系列变革，使三星在经济危机面前尚有喘息余地。 第 1 2 页 下页：三星DNA：第一主义 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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