8、发挥产品与渠道的协同性

　　对于新产品而言，有些企业的渠道直接采用的是原有老产品的渠道方式，但是对于不同类型的新产品，所适用的渠道方式也不尽相同，发挥好这两者之间的协同性对于新产品迅速投入市场起到重要作用。

　　（1）全新产品和开拓新市场的新产品的渠道决策。从全新产品的出现的目的来看，是开拓一个全新行业，而进入新市场的新产品也一样，通常采用的有直接销和是间接渠道两种。直销的最大优点就是节约流通成本，提高利润率，并且不受中介渠道的各项限制，延长新产品市场推广的时间。但若要占领较大市场启动费用和成本同样很大，风险增大，顾客接触新产品的方式和途径很单一，常常无法亲自感受它的存在。

　　通常采用直接渠道的产品应具有以下一些特征：①技术的复杂性导致对信息的要求很高；②产品的客户化程度很重要；③质量的担保很重要；④运输和储运复杂。

　　间接营销渠道由若干层销售中介机构组成，它们主要包括销售代理或代表、批发商或经纪人、零售商等。若某种新产品的可得到性或售后服务很重要，或者消费者往往将此新产品与其他产品共同购买，则采取间接渠道销售比较科学。

　　（2）改进型和模仿型新产品的销售渠道。这类新产品的出现意味着产品步入成长期，竞争将会愈演愈烈。如果要突出差异化，则可以在渠道的建设中采用一些新元素，这不仅适合自己的实力，也是的一种体现。 商务通在1999年PDA市场上成功不仅仅在于广告运作，其采取的二级渠道销售方式同样有很多值得借鉴的地方。恒基伟业将获得的第一桶金重投市场，只用了一年的时间建立起了自己独特的分销渠道：小区域独家代理制，实现了渠道创新，效果非常好。

　　（3）成系列型或降低成本型新产品的渠道决策。从推出这两种新产品目的来看，一个很重要的目的就是充分利用现有资源，利用企业原有品牌、销售渠道较小的边际成本取得最大利润，无庸置疑这些新产品销售都会采用原有的营销网络，这是企业的资源。海尔在1997年和1998年都花费大量的资金和精力来构建自己独特的销售网络，之后推出的每款新产品都在这些网络中销售，使产品从研究开发出来到最终消费者手中的时间大大缩短，降低了成本和风险。

　　9、发挥营销组织绩效考核和营销目标的协同性

　　新产品开发成功以后，必须要有一支强有力的队伍来销售。如果市场与产品线吻合，可以将新产品直接纳入到原有的营销组织之中。否则，则需要重新组织销售队伍。在一些企业中由于老的拳头产品曾经发展很好，销售人员也从销售中获得了不少利益。当新产品推出后，企业会认为可以利用原有渠道、原有网络顺利进行新品推广。但实际上往往遇到来自销售人员阻力。因为新品没有稳定销量，也就不能产生老的拳头产品销售带给销售人员的费用和利益，销售人员缺乏热情，会抱怨产品定位、包装、促销、广告等种种因素，为不进行良好销售寻找托词，笔者在为一家企业提供咨询服务时，调研中销售人员反应最多的就是有一种新产品的价格太高了，卖不动，没什么销量。部分销售人员坐吃老本，斗志低迷，使公司丧失很多潜在客户，另一种现象就是在销售人员技术上很难实现的“公平”，挫伤了业务员的积极性，造成人才流失。

　　所以新产品营销不能想当然的认为借势、借力、借渠道就可以了，而应该努力去克服这个阻力，将销售人员的热情调动起来。可以采取的办法是改变单纯的销售提成方式，加入更多的考核指标，如另加与新产品推广相关的客户培养、重点/新产品推广、业务纪律的目标体系和考核指标，牵引销售人员的努力方向，同时，科学的处理这些指标的比重和关系，保证业务员的努力得到公正合理的回报，将销售人员的营销目标作出科学的规划，可以根据不同的推广阶段设立不同的目标体系，另一个方面就是设立相应的考核指标体系，将销售人员的目标与公司的目标统一起来，不能一碗水端平，一口气吃成胖子。对于技术不公平的现象可以将这种不公平融入到团队合作中来，资源互补，同时设立团队业绩奖金，使员工意识到在公司里团队协作是被鼓励的，而且团队工作并没有抹煞个人的成绩。 整合客户资源，逐步将员工手中的资源转化为公司资源，销售人员掌握客户资源，组织内部要互相协作和配合，实现高效率。

　　10、发挥企业利益与经销商利益的协同性

　　企业在新产品开发后，在推广的过程中，往往会遇到经销商不愿意销售新产品的现象，除非利润非常高。因为对于新产品，消费者需要一个认识和适应的滞后过程，因而对于新产品营销而言，选择渠道和网络至关重要。走直销或走代理是完全不同的两条路，二者之间会有冲突而且很难平衡，一般来说，只能选择其中一条路来走。当然对于服务性产品而言，由于价格不透明，服务内容和水平本质上存在差距，因此在实际情况中往往两条路会同时走。　

　　渠道永远都是手段，而不是最终目的，所以，不论走哪条路，不论怎样走，只要能够适合新产品销售，能够实现销售目标就好，能够占有并巩固住市场就好。在这方面，销售目标和市场是不相同的两个概念，销售目标是近期的一个量的概念，它并不会过多地考虑其他控制因素，而市场是更长期一些的概念，它要考虑市场秩序，代理商之间的利益协调与分配等。　

　　因此，在渠道建设方面，为了企业的长远利益，首先要在政策规范性和政策扶持性方面给经销商吃定心丸，本着提高其与企业长期合作发展的积极性和信心的目的加强对经销商的管理，主要表现在两个方面，一是合理界定经销商的经营区域范围，严格、规范按指定价格、指定区域、指定支持条件执行经销政策，在区域性代理数量、区域代理预期销售量、返点折扣激励等方面有指导性意见；二是对于经销商越区域/乱价格的不诚信行为予以严厉处罚甚至取消其经销商资格，以维护公司和其他经销商的合理利益。 其次，应与合作伙伴或经销商商密切沟通，及时发现并迅速解决其提出的合理化问题，一般来说，由于经销商商更直接地接触一线市场，对于市场的需求最为敏感，如果能够根据经销商商反馈的合理意见，及时改进产品，不断增加营销和竞争手段，将会直接影响到新产品的销售。综合以上建议，对于新产品的经销商而言，在推广过程中应该发挥好双方利益的协同性，建立双赢的联盟格局，相互支持合作，这样才能使新产品顺利的度过滞后期，进而迅速打开市场。　　

　　总论：一个新产品进入市场，企业需要投入很多人力、物力和财力，有些企业甚至把它作为成败的一搏。新产品营销过程控制的好坏，对企业的生存和发展有这个非常重要的意义，因此在这过程中，我们都需要提出企业这个系统来看待企业，跳出新产品营销这个过程链来看新产品营销，才能更加冷静更加系统更加全面地看待自己和看待市场，发挥好其中各个环节、因素之间的协同性，把他们对整个新产品营销过程链的控制重点。另一个方面在此笔者是根据自身营销经验和为企业提供咨询服务过程中的一些总结，提出了在新产品营销中的一些应重点控制的“抓手”，对于细节还有待与同仁一起探索。粗浅之见，篇幅有限，仅供参考。

　　作者毛健简介：管理咨询顾问，MBA。擅长领域包括：企业战略管理、经销商管理和销售队伍的营销管理、组织结构设计、人力资源管理等项目咨询；重点研究行业为农业农产品行业和连锁加盟。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： maojian@china-c.com

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