在管理学大师杜拉克看来，企业之所以会形成守寡式职位，肇因在于职位的设计上有以下几种常见的错误：

　　一、 职位设计时涵盖太小，使优秀人才无以成长和发展。

　　一项管理职位可能是一项所谓的“终点职位”——在职人员可以在此职位上经营一辈子。但如果管理职位设计太小，当事人只须若干年都能学会一切，不费力地完全职位的目标，他们不免感到失望，继而怠倦。庸人会继续留在职位上逍遥过日子，而优秀人才大多则会选择离开，到某个更能体现其价值的地方去。

　　二、 职位设计的另一项错误，是该职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”的职位。

　　职位必须有其特定的目标，必须有其特定的职能，职位的领导者必须拥有充分的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。他仅仅是一位助手，主管要他做什么，他才能做什么。

　　三、 管理人在位却无专业之事可做

　　我们经常听到对管理人的责难，说其未能完全授权，通常那是因为管理人本身的工作太少，所以才做了许多本该部属做的工作的缘故。一个职位的设计如果令在职者无实际专业工作可作，是一件极为危险的事情。这不仅是会毁掉此职位上的执行者的工作积极性，更严重的是会影响到其他与此职位相关的其他人的工作。

　　四、用职衔来作为对人的奖励

　　某些不足百人的小公司，有着“总监”、“经理”、“总裁”着大职衔的人多不胜数，“官”的人数比“兵”的人数多几倍。许多有着大职衔的人其工作的实质其实未变，公司却以此来作为对员工的一种奖赏——奖他们一顶高帽子。一些二十出头的年轻人，在公司不用两年，就纷纷被挂上听起来吓死人的大职衔。其实这样做的结果有点类似于涸泽而鱼——职衔与薪酬一样，是激励员工上进的一种非常有效的手段。然而，员工太轻易就可以得到此等职衔的奖励，一旦薪酬产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司已经失去吸引力，因为他们在此已无追求的目标。

　　一个企业形成所谓的守寡式职位自有其原因，杜拉克所列举的前四种错误职位的设计与形成守寡式职位有很大的牵连关系。要预防与根治企业出现守寡式职位，一是需要不断了解市场的发展变化及新技术出现带来的变革，这将会对职位的结构产生影响。二是检查职位发展目标与否企业的最高战略一致，使职位执行不至于无所适从。

　　一个公司出现守寡式职位既有主观上的原因也有客观上的原因。主观上的原因便如上的案例，某些职位的设计职与权不清，上级领导既授命又不完全放权，致使职位就任者时时有掣肘之感。客观原因有几种：一是职位的设计与市场的发展存在太大差距。比如前面所提到的营销总监，要让他把天生缺陷的产品在短期内打响市场，此难度之大可想而知；二是公司内部变革慢于外部变革，职位的结构及职能设计明显不能应付市场未来发展的需要，这种情况多发生在技术主导型的企业。三是职位的发展目标与企业的远景目标存在着分歧。某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。

　　在许多企业的习惯性观念中：职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既是有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名企业的做法。

　　一个好的管理职位，应以任务为基础；使管理人应力求达成其任务，以达成公司的目标。管理人的职位，必须是一个“真实可见的”的职位——人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。管理人的职位，工作内容应尽量宽阔，而不宜范围狭窄，职权薄弱。　

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	林景新：林景新，营销传播及企业危机管理专家，中国式企业危机管理理论的创立者与实践者，著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问，为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 （广州）
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如何堵住守寡式职位的黑洞 （2004-04-08, 中国营销传播网，作者：林景新）