企业在产业中所占据的地位高度从根本上决定了其战略视角。夏新和诺基亚们战略视角高度的不同也就不足为奇。由于在全球手机市场中占据着主导地位，诺基亚、摩托罗拉有能力也必须从全球产业发展的高度来制定企业的发展战略，因为这样才能保证他们的切身利益。

　　诺基亚、摩托罗拉联合传统手机厂家建立的Symbian联盟便是在软件标准上对抗日益从PDA终端向手机终端渗透的Pocket PC、Palm OS和专为智能手机设计的Smartphone系统，是争夺未来手机行业控制权的较量。摩托罗拉近期偷渡微软的Smartphone阵营，同样也是出于同业竞争和扩展发展空间的战略考虑。而诺基亚联合TI等芯片厂商侧击高通的CDMA芯片阵地，更是战略视野的充分表现。

　　夏新虽然也有国际市场的开拓和国际合作，但投入和规模尚小，和美国朗讯微电子（贝尔实验室）研发手机GPRS技术的合作、和朗讯网络系统英国公司共同拓展夏新手机国际市场的协同不过是初始的尝试。在国际市场上微小的利益存在决定了夏新不必站在全球市场的高度来看问题。同样，在手机产业价值链中夏新的影响力微乎其微，其战略取向也不可能基于整个产业的角度。即使是勉为思之，也没有实际意义。

　　显然，夏新在没有做大做强之前，不可能在战略视角上有大的突破，而战略视野的狭窄又制约了夏新做大做强的步伐。这似乎又是一个“鸡生蛋，蛋生鸡”的迷局。

　　另外，在战略柔性和战略分解实施上，夏新同样有待完善。诺基亚在业内一贯以创新能力著称，在新技术和新产品开发方面不断推陈出新。2000年末，当诺基亚敏锐而深刻地洞察到未来市场竞争的核心将由技术与产品转向应用和服务时，其战略柔性的优势就发挥得淋漓尽致。 仅2001年第二季度，“诺基亚开发伙伴计划”就正式启动，其战略迅速向服务和应用方向调整。为了使战略实施适应中国市场，诺基亚把中国战略分解为“丰富产品、个性服务”和“关注客户、拓展应用”两方面，为战略实施理清了思路。

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