2、海尔与富基的合作

　　海尔集团提出了决胜在终端的市场理念之后，尝试过多种联网方式，2000年底，富基公司凭借多年来的商业联网经验和能力承接了海尔终端IPOS联网系统的开发，该系统的主要功能是用来采集海尔全国各门店的当日进销存数据，并在每月中提交订单。并在2001年下半年由海尔集团42个工贸公司共同推广使用。为了对从终端采集回来的数据最大化的利用，海尔于2001年4月就开始建立CRM客户关系管理网站（www.haiercr.com）。

　　2003年5月，海尔集团决定成立联网实施项目小组，在全国大经销商全面推动联网工程。为了迅速推广，高效实施，富基公司开发了VMI客户端产品，通过在客户企业的服务器上安装该程序，该程序无需直接访问对方企业的数据库，只需建立一张中间表，对方将每天的数据定时导入中间表中，客户端就会通过服务直接从中间表中将数据取过来再传给服务器端，定时传输的时间可以根据机器的运行状态自行配置。

　　现在该联网方式已经完成试点，并开始在海尔集团全国各大经销商中得到推广。其VMI前端正在与各大零售终端系统建立数据接口和数据重用的集中智能化处理。极大地优化了海尔与零售终端的全程供应链管理。如海尔与武汉中商集团、济南三联家电的联网。

　　武汉中商集团通过与海尔集团合作开展VMI管理。目前已经将海尔库存减少到1200万元，存货周转周期已经从40天下降到19.6天，而2003年海尔在中商集团的年销售金额有望突破2.2个亿元。通过Webservices、XML等技术，海尔集团能够重复运用中商的商品数据，中商也能够透明看到海尔工贸的库存，最终实现海尔产品一站式的物流配送。目前双方降低库存20%的目标已经轻松达到，这将很大程度上降低海尔产品的营运成本、提升了海尔产品竞争力。

　　海尔集团80/20原则正好也是此次VMI推广的指导思想，目前具备联网条件的企业只占海尔经销的20%，但他们的销量却占海尔销量的80%，这样海尔集团就能够通过联网系统及时准确的掌握自己产品的销量，而且数据准确，并用来直接对直销员做工资，保证了员工的利益，同时也避免了人为造成的误差等客观情况。该项目的推广基本取代了以前的人工操作传数或报数系统，数据的处理周期由以前的一天变为实时传输，存货周转率提高了近3倍。给海尔在系统和流程优化中也提高到一个新的台阶，同时也证明了富基公司多年来在商业企业所取得的联网经验和技术开发能力。

　　富基与P&G、海尔的合作保证了现阶段其分销体系面向供应链规划、企业采购、供应商管理、贸易伙伴协作、全球承诺功能、销售订单管理的扩展，开启了其供应链管理向CPFR优化业务模式的阶段性战略推进。

　　CPFR的实现还将有一个漫长的实践和磨合的过程。

　　今天，分销渠道成员的分工协作能够提高生产和商品销售的效率也是不争的事实。在传统的分销体系结构中，分销成员的信息共享、协同工作的效率很低，生产厂商或中间分销商借助于内部ERP系统，虽然可以进行企业内部局域网范围的企业资源管理，并对销售情况进行统计和分析。但是，由于总部与跨区域的各地分销商及各级经销单位之间互联互通的手段主要依靠电话、传真、电子邮件单一工具，ERP的局限性显然无法满足企业整个分销扩展业务中快速响应和商品快速配置的需要。如何使生产厂商或中间商突破有限资源的约束和信息不对称的约束，迅速整合内部资源，提高配置效率，并促使供应商、中间商及零售终端之间的商务活动、物流活动、资金活动达成信息共享、协同工作、分担商业风险、实现商品交换（信息收集与传递、促销、谈判、订货、融资、分担风险、物流、付款和商品买卖等功能，也称为企业核心业务）。DRP建设将是实现CPFR工商价值联盟的一个必要过程和环节。

　　我们看到，传统的成本转嫁方式并不能真正创造价值，只有各个企业联合起来，从整体供应链上重新设计商业模式，才能更有效更具竞争力。富基致力于中国工商价值联盟的CPFR系列应用软件的开发，在流通供应链的全程接点上实现应用集成，这将是继中国零售企业完成基础POS-ERP建设后的又一个信息化进程。由零售商的POS-ERP、SCM到分销商的DRP-VMI建设，将最终支持工商之间共同的商业计划和基于网络环境的价值联盟.Net，如何针对不同企业供应链合作模式和统一的技术标准建立适应国内工商协同管理的CPFR应用软件工程，是当前零售商、供应商和应用软件提供商的共同任务。

　　总之，合作、计划、预测与补给(CPFR)是近来出现的供应链管理的一个新模式，也是未来中国分销零售业工业化运营的关键价值提案。认真研究和推广CPFR的管理思想、管理方法和信息技术实现，对建立中国零售业的工商价值联盟意义重大而深远。

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